Projekt hui, Routine pfui! Was wie der Traum jedes Projektmanagers klingt, trieb die Kunden eines Startups auf die Barrikaden. Erfahren Sie, wie es mit Hilfe von Lean Management und Kanban gelang, das Team wieder auf Kurs zu bringen.
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Vor ungefähr drei Jahren wurde ich erstmals aufmerksam auf das Konzept des "Ambidextrous Management" (zu Deutsch "Organisationale Ambidextrie"). Dahinter verbirgt sich die These, dass Unternehmen im Grunde zwei Arten von Aufgaben zu bewältigen haben. Zum einen "Exploit-Aufgaben": Bei solchen geht es darum, bekannte Probleme möglichst effizient zu lösen. Ein typisches Beispiel ist die Massenproduktion von Konsumgütern. Zum anderen sind da die "Explore-Aufgaben", bei denen Antworten auf bislang unbekannte Probleme gefunden werden sollen.
Aktuell setzen branchenübergreifend viele Unternehmen ihren Fokus darauf, wieder den Umgang mit Explore-Aufgaben zu erlernen, um z.B. neue Produkte zu entwickeln. Agile Methoden und Selbstorganisation sollen Teams den Freiraum geben, um Explore-Themen dynamisch sowie innovativ anzugehen, und sind meiner Meinung nach auch deshalb so beliebt.
Aber was kann man tun, wenn ein Team scheinbar großartig selbstorganisiert exploriert, bei Routineaufgaben aber versagt? In diesem Beitrag berichte ich darüber, wie ich die Führungskraft eines solchen Teams ein halbes Jahr lang dabei unterstützt habe, das Team im Bereich der Routineaufgaben nach vorne zu bringen.
Wir befinden uns in einem sogenannten FinTech-Startup mit Sitz in Berlin und ca. 300 Mitarbeitern. Der Begriff FinTech bezeichnet Unternehmen, die technologiegetriebene Geschäftsmodelle im Bank- und Finanzdienstleistungsbereich verfolgen. In diesem Bereich werden momentan viele Startups gegründet. Das Unternehmen entwickelt für andere Unternehmen sogenannte B2B-Produkte. Wie zu erwarten bei einem Technologieunternehmen, gibt es einen großen Produktentwicklungsbereich mit über 15 Teams aus Software-Entwicklern, Product Ownern, User Experience Designern und anderen Spezialisten.
Daneben gibt es u.a. den Bereich "Operations". Dessen Mitarbeiter beschäftigen sich mit fachlichen Aspekten des Betriebs der finanz-technologischen Produkte. Die Teams bearbeiten große Volumina an standardisierten Geschäftsvorfällen von den B2B-Kunden, die im Rahmen von Service Level Agreements vereinbart werden. Die Verträge regeln auch die Höchst-Bearbeitungszeiten für die verschiedenen Arten von Geschäftsvorfällen. Beim Überschreiten dieser Zeiten drohen Beschwerden und gegebenenfalls Vertragsstrafen. Auf den ersten Blick sieht es so aus, als würden diese Teams, abgesehen von den gerade erwähnten Integrationsprojekten, hauptsächlich Routineaufgaben erledigen und sich somit vor allem im Exploit-Bereich bewegen.
Alte WeltSpätestens seit der Einführung des Fließbands in der Massenproduktion und der konzeptionellen Unterfütterung von Frederick Taylor und seinem Scientific Management beschäftigen sich Unternehmen intensiv damit, wie Tätigkeiten standardisiert und immer effizienter ausgeführt werden können. Ein weiterer Meilenstein war Lean Production: Spätestens mit Lean Management erreichten die Effizienzbestrebungen alle Unternehmensbereiche. Ein weiterer wesentlicher Impuls in Richtung Standardisierung kam und kommt aus der Normung, insbesondere des Qualitätsmanagements, welches u.a. die Verschriftlichung von Prozessabläufen und das Einhalten dieser Richtlinien einfordert. Diese Effizienzmaßnahmen sind mitverantwortlich für das Wirtschaftswachstum der vergangenen Jahrzehnte. Der Preis dafür war, dass die Spielräume der Mitarbeiter zunehmend eingeschränkt wurden. Diese wurden darauf konditioniert, Anweisungen korrekt zu befolgen und sich an die feinmaschig definierten Prozesse zu halten. Ein unbeabsichtigter Nebeneffekt der Standardisierung ist daher, dass die Organisationen Schwierigkeiten bekommen, auf unerwartete Veränderungen zu reagieren. Wenn alles reguliert ist, fällt es schwer, Herausforderung zu bewältigen für die es (noch) keine Regeln gibt. Sich gegenseitig verstärkende Trends wie Globalisierung, Marktliberalisierung und digitale Vernetzung haben zudem die Häufigkeit, Geschwindigkeit und Intensität von unerwarteten Veränderungen erhöht. Die abnehmende Fähigkeit zur Anpassung, gepaart mit der erhöhten Notwendigkeit hierzu, stellen etablierte Unternehmen vor erhebliche Probleme. Agile Methoden entstanden als Antwort auf das beschriebene Dilemma. Sie werden eingeführt, um Unternehmen die überlebensnotwendige Anpassungsfähigkeit zurückzugeben. Anscheinend ist der Wechsel von Arbeit nach Anweisung zu kreativer Exploration schwierig. Doch wie das nachfolgende Beispiel zu zeigen scheint, kann es auch im entgegengesetzten Fall Probleme geben. |
Die Operations-Teams arbeiten ähnlich wie ihre Entwickler-Kollegen: Die Teammitglieder organisieren sich weitgehend selbst, während die Führungskraft sich um die administrativen Belange kümmert und sich aus dem Tagesgeschäft heraushält. Die Mitarbeiter der Operations sind hochmotiviert, sich um Projekte jeglicher Art zu kümmern. Insbesondere das Thema Automatisierung von manuellen Abläufen sorgt unter ihnen immer wieder für Begeisterung. Auf der anderen Seite ist das bewältigte Arbeitsvolumen an Tickets gering und das Team reißt jeden Monat tausende Fristen aus Service Level Agreements. Es scheint Schwierigkeiten beim Bewältigen von Routineaufgaben zu haben.
Startups gelten als gut darin, schnell Geschäftsmodelle und Produkte zu entwickeln sowie beides bei Bedarf umgehend zu verändern. Auch stehen sie in dem Ruf, neuen Mitarbeitern schnell Verantwortung zu übertragen und rasante Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Diese Erwartungen – zusammen mit der Aussicht auf spannende Aufgaben und Abwechslung – reizen insbesondere Berufseinsteiger, aber auch Menschen, die mehr Spielraum suchen, als ihnen die durchregulierten etablierten Unternehmen bieten. Fazit: Niemand kommt zu einem Startup, um standardisierte Tickets zu bearbeiten.
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