Wie wird normalerweise ein dreijähriges Projekt gestartet? Ein Projekt, von dem die Zukunft des Unternehmens abhängt? Nur zwei Worte reichen für die Beschreibung des "Modus Operandi" aus: mit Druck. Diese Reaktion ist in Führungsetagen häufig zu beobachten und nur allzu verständlich: Schließlich lässt sich der eigene Druck gut auf seine Mitarbeiter übertragen. Die Schweizer machen das anders.

Der Unterschied stach mir jüngst wieder ins Auge, als ich zu einem Schweizer Unternehmen gerufen wurde. Es ging um den Start eines dreijährigen, strategisch entscheidenden Projekts. Bei dieser Konstellation habe ich es nördlich des Rösti-Grabens oft erlebt, wie das Topmanagement dem Projektteam – häufig auch ganz bewusst – "mächtig Druck" macht, Hinweise auf Risiken, Ressourcenknappheit und strukturelle Engpässe schlicht nicht gelten lässt und dem Team erklärt, wie Projektmanagement zu funktionieren hat. Streng genommen ist es unfair, diese Art von Hochdruck-Management an einem bestimmten Land festzumachen. Denn auch in Deutschland erlebe ich Topmanager, die das Schweizer Modell präferieren. Wie sieht das aus?

Das Schweizer Modell – ein Praxisbeispiel

Das erwähnte Schweizer Unternehmen operiert in einem heftig umkämpften Markt mit vier starken Hauptkonkurrenten. Alle vier Mitbewerber sind mit sehr erfolgreichen Produkten am Markt vertreten, die zwar nicht technologisch führend sind, dafür aber sehr preisgünstig. Das betrachtete Unternehmen muss deshalb spätestens in drei Jahren einige neue Produkte präsentieren, die seine Technologieführerschaft nicht nur bestätigen, sondern ausbauen. Produkte, die nicht nur Marktanteile sichern, sondern hinzugewinnen. Das heißt: Es lastet ein enormer Erwartungsdruck auf dem Projekt. In so einer Situation hätte ich erwartet, dass der Geschäftsführer in der Planungsphase diesen Druck ans Projektteam weitergibt und ihm gehörig den Marsch bläst. Ich war völlig überrascht als er geradezu das Gegenteil davon machte.

Ein Topmanager, der zuhört

Die erste Überraschung: Der Geschäftsführer sagte erst mal gar nichts. Er machte etwas völlig Unerwartetes: Er hörte zu. Er erzählte uns nicht, wie Projektmanagement seiner Ansicht nach gehen muss. Er ließ das Projektteam seine Vorstellungen vorbringen. Er machte keinen Druck, sondern erst einmal die Ohren auf. Er sagte nicht, was ich in streng hierarchisch geführten Unternehmen oft zu hören bekomme: "Das Projekt muss erfolgreich sein! Ein Scheitern ist intolerabel. Seht zu, dass ihr Ergebnisse bringt. Abweichungen werden nicht toleriert. Kommt in die Gänge. Am besten gestern!" Der Geschäftsführer in diesem Beispiel sagte genau das Gegenteil: "Natürlich stehen wir mit diesem Projekt mächtig unter Druck. Deshalb geben wir euch zwar die Ziele vor, aber nicht den Weg dorthin. Ihr seid gefragt: Bringt euch ein, entwickelt neue Ideen, sagt uns, wie wir ans Ziel kommen. Ihr seid quasi die "Pfadfinder" in unsere Zukunft." Wenn Sie in diesem Projektteam stecken würden – wie würden Sie sich bei so einer Ansprache fühlen?

Mit Empowerment die Mitarbeiter motivieren

Ich verstehe absolut, warum und wofür Topmanager Druck machen. Ich verstehe nur nicht ganz, warum die Wirkung von Druck als situationsunabhängig postuliert wird. Druck als Führungstechnik funktioniert nur in Krisensituationen: "Die Scheune brennt! An die Eimer! Keine Diskussionen!" Da funktioniert Druck nicht nur. Er wird auch von den Betroffenen akzeptiert.

Und genau das ist der Grund, warum Druck bei der Projektplanung nicht funktioniert: Kein Projektteam der Welt kann nachvollziehen, warum die Planungsphase eines Projekts vergleichbar ist mit einer brennenden Scheune. Deshalb demotiviert Druck nachhaltig. Die Teammitglieder hängen sich nicht voll rein. Sie suchen vielmehr schon von Anfang an die passende Stellschraube, an der sie etwas drehen können, damit sie halbwegs unbeschadet aus dem Ganzen herauskommen. Druck provoziert Frust.

Die Schweizer Methode dagegen ist Empowerment: Die Teammitglieder fühlen sich ernst genommen und unterstützt, sie sind an Entscheidungen beteiligt und können sich zum Teil sogar frei entfalten. Das wiederum belebt die Motivation. Empowerment erreicht, was Druck verfehlt. Dabei sind missverstandene Einpeitscher-Vorträge nur eines von vielen Mitteln der Druckerzeugung. Es gibt noch andere.

Ziellos, aber druckvoll

In streng hierarchisch geführten Unternehmen höre ich bei der Auftragserteilung für ein Projekt oft: "Wir brauchen 20% mehr Umsatz! Wir brauchen ein Bombenprodukt! Macht mal!" Man könnte diese vage Vorgabe auch als Lizenz zur freien kreativen Entfaltung des Projektteams interpretieren. Der springende Punkt jedoch ist: Teams tun das in der Regel nicht. Sie fühlen sich durch die mangelnde Spezifizierung ihres Auftrags mächtig unter Druck. Viele haben das Gefühl: "Egal, was wir machen – wir machen es falsch." Entweder das Produkt wird wirklich genial, sprengt dann aber alle (nicht spezifizierten!) Vorgaben. Oder es hält sich an die (vagen) Vorgaben, aber erreicht sein Hoffnungsziel nicht. Ein typisches Dilemma. Und Dilemmata erzeugen Druck.

Sie können sich meine Überraschung vorstellen, als ich in der Schweiz hörte: "Wir müssen unsere Produkte technologisch voranbringen. Unser Produkt A muss in Zukunft X können. Unser Produkt B künftig Y …" Und so weiter. Während ein Projektteam andernorts "Macht mal!" zu hören bekommt, hörten die Eidgenossen konkrete Zielvorstellungen ihrer Geschäftsführung zu den einzelnen Produkten. Das nimmt wiederum den Druck: Je konkreter die Ziele, desto klarer ist, was erwartet wird und was man tun muss.