Mitarbeiter als erfolgreich oder weniger erfolgreich zu klassifizieren, ist nicht immer einfach: Sie müssen wissen, nach welcher Art von Erfolg gefragt ist und wie dieser definiert wird. Denn je nach Definition von "Erfolg" werden Sie unterschiedliche Ergebnisse erhalten. Dieser Artikel beschäftigt sich mit dem Thema Erfolgsmessung von Mitarbeitern und stellt verschiedene Ansätze zur Beurteilung vor.
Ein Kernproblem wurde bereits angesprochen: Was bedeutet eigentlich Erfolg? Der Duden definiert den Erfolg als "positives Ergebnis einer Bemühung". In einer anderen Definition wird Erfolg als "Gewinn oder Verlust einer wirtschaftlichen Tätigkeit" beschrieben. Erfolg kann bedeuten, dass ein Projekt mit hohem Deckungsbeitrag durchgeführt wurde, dass der Kunde sehr zufrieden war und ein Nachfolgeprojekt beauftragt hat oder aber auch, dass Sie einen neuen Mitarbeiter erfolgreich einarbeiten konnten.
Meist wird Erfolg mit Wohlstand und hohem Einkommen gleichgesetzt. In einigen Bereichen - zum Beispiel im Vertrieb - lässt sich Erfolg auf eine einfache Formel reduzieren: "Wer mehr verkauft, der ist erfolgreicher und verdient mehr." Ausgeklügelte Verkaufsgebiets-Einteilungen versuchen, eine Chancengleichheit zwischen den Mitarbeitern herzustellen. Bezahlt wird auf Basis eines provisionsabhängigen "Entlohnungssystems": Wer mehr Verträge abschließt, bekommt mehr Geld. In der Regel sind das die Mitarbeiter, die besser beim Kunden ankommen. Softskills, z.B. soziale Kompentenz, machen sich also bezahlt.
Der Euro entscheidet über Erfolg und Misserfolg. Lässt sich dieser Ansatz auch auf die Erfolgsmessung bei Mitarbeitern übertragen? In einigen Grundzügen sicherlich. Bei vielen großen Unternehmensberatungen ist diese Art der Erfolgsmessung gängige Praxis.
Die Vorgehensweise ist einfach: Jeder Mitarbeiter ordnet seine Arbeitsstunden den entsprechenden Projekten zu. Die kumulierten Stunden werden dem Auftraggeber in Rechnung gestellt. Ist dieser mit der geleisteten Arbeit zufrieden, wird er der Stundenaufstellung zustimmen. Andernfalls lehnt er sie ab bzw. streicht die Stunden nach Rücksprache mit dem Auftragnehmer. Gestrichene Stunden werden direkt vom Stundenkonten des jeweiligen Mitarbeiters abgezogen. Am erfolgreichsten ist, wer die meisten abrechenbaren Stunden auf seinem Zeitkonto hat.
Stunden, die sich keinem Kundenprojekt zuordnen lassen, werden in Abstimmung mit dem Vorgesetzten auf interne Projekte gebucht. Besucht ein Mitarbeiter eine Weiterbildungsmaßnahme, erhält er nur einen Teil der dort verbrachten Zeit gutgeschrieben. Der Mitarbeiter prüft also genau, ob es für ihn sinnvoller ist, die Fortbildung zu besuchen, für die ihm pro Tag z.B. nur vier Stunden gutgeschrieben werden oder ob er an einem Kundenprojekt arbeitet, für das er in der gleichen Zeit acht Stunden erhält.
Die Geschäftsleitung gibt ein Minimum an abrechenbaren Stunden pro Monat vor, das jeder Mitarbeiter zwingend erreichen muss. Von jeder zusätzlichen Stunde erhält der Mitarbeiter einen prozentualen Anteil. Sein Gehalt wird also unmittelbar an die fakturierten Stunden gekoppelt.
Bei diesem Konzept sind die abrechenbaren Stunden alleinige Erfolgsmessgröße. Trotz einiger Vorteile weist das Konzept auch Schwächen auf: Mitarbeiter sind schnell ausgebrannt, die Fluktuation im Unternehmen steigt. Oft sehen sich die Mitarbeiter beim Kunden nach einem neuen Arbeitsplatz um. Allgemeine Tätigkeiten, wie z.B. das Aufräumen des Büros, werden nicht mehr ausgeführt, da diese Zeiten nicht fakturierbar sind.
Der Charme dieser Methode besteht darin, dass sie einfach ist, dem Unternehmen hohe Deckungsbeiträge verspricht und dem Mitarbeiter ermöglicht, viel Geld zu verdienen. Überraschend ist, dass viele Kunden diese Vorgehensweise billigen - schließlich liegt der Verdacht nahe, dass auch unproduktive Stunden auf das Projektkonto gebucht werden.
Das Prinzip lässt sich nur schwer auf interne Projekte übertragen, denn der Aufwand entsprechende Verrechnungsschlüssel zu erstellen, wäre hoch. Da es auch keinen Kunden gibt, der den entstandenen Aufwand zumindest grob prüft, ist die Gefahr groß, dass zu viele Stunden auf interne Projekte gebucht werden.
