Durch die Globalisierung und den steigenden Wettbewerbsdruck wird eine intensive Zusammenarbeit mit Projektpartnern immer wichtiger für Unternehmen. Die Partner sind nicht mehr lokal gebunden, sondern zunehmend auf verschiedene Standorte und Zeitzonen verteilt. Besonders in der Produktentwicklung versucht man durch die Verlagerung von Entwicklungsanteilen ins Ausland Kosten zu sparen, Ressourcen optimal zu nutzen und das weltweit verfügbare Know-how bestmöglich zu nutzen.
Nach einer Studie der Deutsche Bank Research (Bergheim, S; 2005) wird sich im Jahr 2020 die Wertschöpfung in Deutschland zu 15% durch temporäre, kooperative sowie oft internationale Wertschöpfungsprozesse auszeichnen - im Jahr 2007 lag der Anteil noch bei 2%. Die Studie kommt außerdem zu dem Schluss, dass sich die übergreifende Wertschöpfung im Jahr 2020 als "Projektwirtschaft" manifestieren wird, d.h. in organisatorisch und rechtlich eigenständigen, temporären Projekten.
Die Aussagen werden damit begründet, dass Projektkooperationen Flexibilität und Innovation fördern und gleichzeitig Risiken verringern, weil diese zwischen den Partnern aufgeteilt werden. Im Zuge der voranschreitenden Globalisierung müssen Unternehmen deshalb gemeinsam, d.h. kooperativ agieren. Auch lässt sich die notwendige Wissensbreite zur Entwicklung neuer Produkte nur durch wirksame Kooperationen sicherstellen. Die eigene Existenz sollte dabei durch eine starke Spezialisierung gesichert werden.
Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass Unternehmen sich schon heute mit kooperationsrelevanten Themen beschäftigen müssen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Dazu gehört es z.B. die Kooperationspartner gezielt auszuwählen und die Rollen in der Kooperation klar zu definieren.
Das Öffnen von Innovationsprozessen für Partner und Kunden ist ein entscheidendes Erfolgskriterium; gleichzeitig entstehen aber auch zahlreiche Risiken. So sollten z.B. eindeutige und faire Regeln für die Verteilung der Rechte an den gemeinsamen Entwicklungsergebnissen gefunden werden. Ebenfalls wichtig ist ein Engagement für Standards. Durch die öfters wechselnden Partner in der Projektwirtschaft werden Standards für Personal- und Informationsmanagement benötigt, aber auch technologische Schnittstellenstandards zur gemeinsamen Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen und Systemen. Projektrelevante Datenbanken müssen effizient verbunden werden, damit sich Kundendaten, Konstruktionsdaten, Prozessparameter oder die für das Projektmanagement relevanten Daten reibungsfrei und sicher austauschen lassen (Hofmann, J.; Rollwagen, I.; Schneider, S.; 2007).
In der Automobilindustrie beschäftigen sich schon seit mehreren Jahren Experten mit der Entwicklung von unternehmensübergreifenden Standards, da die Vergabe von Komponenten und Modulen, teilweise sogar kompletten Fahrzeugvarianten, an Projektpartner dort bereits intensiv praktiziert wird. Die Automobilhersteller konzentrieren sich auf wenige Kernkompetenzen. Entwicklungsarbeiten übertragen sie an kompetente Zulieferer und sparen auf diese Weise Kosten und Zeit. Dem Fahrzeughersteller kommt damit mehr und mehr die Aufgabe eines Netzwerkmanagers zu. Gleichzeitig ersetzen Netzwerkorganisationen mit einer weitgehenden Verteilung der Kompetenzen zunehmend den herkömmlichen hierarchischen Ansatz mit festgelegten Topdown-Prozessen. Dieser Wandel verlangt nach neuen Prozessen, Methoden und Tools (Plischke, D.; 2005), um die Zusammenarbeit zwischen den Partnern zu ermöglichen bzw. zu erleichtern. Bild 1 zeigt einige der vorherrschenden Probleme zwischen den Projektpartnern und die veränderten Strukturen in der Zusammenarbeit auf.
Bild 1: Probleme in der Partnerschaft durch vernetzte Projektstrukuren.
Durch die verteilte Zusammenarbeit entstehen zum Beispiel riesige Datenmengen, zugleich fehlt jedoch die nötige Transparenz zwischen den Projektpartnern, um die Daten sinnvoll und effizient zu verwenden. Weitere Problemfelder sind das fehlende Verständnis bezüglich der gemeinsamen Projektziele, die geringe Transparenz in der Projektstruktur, Unklarheiten in der Kommunikation und eine mangelnde Zuordnung der Verantwortlichkeiten. Zudem erschwert es die Zusammenarbeit mit Projektpartnern, Stakeholder in die Projektaktivitäten einzubinden und die Projektziele an den Unternehmenszielen auszurichten, da die beteiligten Firmen oft unterschiedliche Interessen verfolgen (Pander, S.; Wagner, R.; 2005).
In Zusammenarbeit mit der GPM-Fachgruppe "Automotive-PM" entwickelte die Automobilindustrie mit der Collaborative Project Scorecard (CPS) einen neuen, auf der Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton basierenden Ansatz, um die Kommunikation und das gegenseitige Verständnis mit Hilfe gemeinsam definierter Ziele und Messgrößen zu verbessern (Wagner, R.; Niebecker, K.; 2008).
Kaplan und Norton entwickelten die Balanced Scorecard als Instrument für das Management, um das Unternehmen besser steuern und bewerten zu können. Die BSC trägt dazu bei, die Unternehmensstrategie in operatives Handeln umzusetzen und dient somit als Brücke zwischen Strategie und ihrer Umsetzung.
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