Projekte scheitern an Menschen, nicht an der Technik. Diese Erkenntnis hat auch ein positives Pendant: Projekterfolg erreicht man mit Menschen. Beides bewahrheitet sich immer wieder und zeigt deutlich, wie wichtig der menschliche Faktor in jedem Projekt ist. In der Literatur werden sehr gute Hilfestellungen und Handlungsempfehlungen zum Risikomanagement gegeben. Aber wie ist das Risiko "Mensch" zu definieren, wie sollen Sie es als Projektleiter beurteilen, und welche Maßnahmen lassen sich dafür finden? Ein Ansatz, wie sich die Vorgehensweise des Risikomanagements auf die menschliche Seite des Projekts übertragen lässt, wird im Folgenden vorgestellt.

Risiken und Maßnahmen

Das Risikomanagement beginnt üblicherweise damit, die möglichen Risiken zu identifizieren, die das Projekt beeinträchtigen können. Danach wird eine Einschätzung getroffen, wie wahrscheinlich es ist, dass das Risiko eintritt. Im nächsten Schritt wird der Schaden, den das Risiko bei Eintreten verursacht, beurteilt. Die Aufmerksamkeit konzentriert sich dann auf die Punkte, die sehr wahrscheinlich sind und zugleich hohen Schaden für das Projekt anrichten. Für diese Risiken macht es Sinn, die Ursachen herauszufinden und Maßnahmen zur Vermeidung, Minderung oder Schadensbegrenzung zu erarbeiten. (siehe auch Projekt Magazin 12/02, "Risikomanagement einfach und effizient")

Für die Praxis schlage ich vor, den Themenbereich "personelle Risiken" in sieben Punkte zu untergliedern und diese in die Risikoanalyse mit aufzunehmen. Zu den verschiedenen Punkten haben sich meiner Erfahrung nach verschiedene Maßnahmen bewährt, die ich nachfolgend als Denkanstoß für Ihre Analyse vorstelle.

1. Die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter

Es kann vorkommen, dass Ihre Mitarbeiter mit soviel Tagesgeschäft, anderen Projekten und Sonderaufgaben überhäuft werden, dass sie die übertragenen Projektaufgaben nicht mehr bewältigen können. Das Risiko besteht darin, dass der Mitarbeiter die Überlastung nicht zugibt, beispielsweise weil es sich um einen korrekten und ehrgeizigen Menschen handelt, der unbedingt das Projektziel erreichen will, und Sie sich genau auf diesen Mitarbeiter verlassen haben, der eine entscheidende Aufgabe fertig stellen sollte.

Auch die individuelle Belastbarkeit spielt eine Rolle. Bei langwierigen Software-Einführungsprojekten können enorme Überstunden anfallen. Was können Mitarbeiter nach vielen überstundenintensiven Monaten unter Termindruck noch leisten, vor allem wenn deren Privatleben deswegen in schwieriges Fahrwasser geraten ist? Auch externe Unternehmen sind in die Überlegung mit einzubeziehen: Wie effektiv sind Berater für das Projekt, die Dutzende Projekte gleichzeitig betreuen und Büro sowie Projektleiter wochenlang nicht sehen?

Mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Risikofall eintritt, hängt stark von der individuellen Situation ab und ist zu Beginn nicht absehbar. Für das Projekt ist der Schaden umso größer, je wichtiger die Aufgaben sind, mit der die Person beauftragt ist. Sie sollten deshalb rechtzeitig aktiv werden, wenn sich eine solche Situation anbahnt. Welche Maßnahmen Sie ergreifen können, lesen Sie im Absatz "Vorbeugende Maßnahmen".

2. Die individuelle Ansicht über Arbeitsqualität

Die Erfahrung zeigt, dass die Arbeitsweise des Einzelnen sehr stark von dessen persönlicher Einstellung abhängt. Damit meine ich, dass von manchen Mitarbeitern einfach keine gute Arbeit geleistet wird. Projektmitarbeiter können Termine verschlafen, Informationen nicht weitergeben (gewollt oder aus Vergesslichkeit), viele Fehler machen oder insgesamt wenig leistungswillig sein - aus welchen Gründen auch immer.

Hier kommt es darauf an, sich ehrlich zu überlegen, welche möglichen "Kandidaten" Ihnen dazu einfallen. Auf diese können Sie dann Maßnahmen zur direkten Kontrolle der Arbeitsqualität konzentrieren. Solche Maßnahmen erfordern viel Gefühl. Denken Sie daran, dass sich die Zusammenarbeit auf Basis des gegenseitigen Vertrauens entwickelt.

Was die Zusammenarbeit mit Fremdfirmen angeht, besteht die Möglichkeit, sich durch vertragliche Vereinbarungen abzusichern. Eine Mitbestimmung bei der Auswahl der Mitarbeiter ist dabei eine gute Möglichkeit, im Projekt einen hohen Qualitätsstandard zu setzen.

Was Sie tun können:

• Bauen Sie zu Beginn des Projekts Kontrollen ein, wie gut Ihre Mitarbeiter mit den Aufgaben vorankommen. Ein regelmäßiger Statusabgleich in den Teamsitzungen auf der Tagesordnung schadet nicht, auch telefonisch davor zur Sitzungsvorbereitung. Aber passen Sie auf, Ihren Mitarbeitern nicht "nachzukontrollieren", das halte ich für falsch.
• Eine direkte Rücksprache mit den Abteilungen bei gelegentlichen Besuchen zeigt, wie gut Ihr Mitarbeiter Sie über die Situation informiert. Fragen Sie ruhig nach, auch den Vertreter können Sie über seinen Informationsstand befragen, und erwähnen Sie es auch locker im Team. Es soll nicht aussehen, als würden Sie Detektiv spielen. Die Aktivitäten dürfen auch nicht zu häufig sein, schließlich muss das Vertrauen in Ihre Mitarbeiter überwiegen und erkennbar sein.
• Wenn Sie erkennen, dass es Gesprächsbedarf gibt, sprechen Sie das Thema möglichst bald und unter vier Augen an. Erkundigen Sie sich vorher beim Vorgesetzten, was die mögliche Ursache sein kann. Bieten Sie Unterstützung (auch durch den Vertreter) an.

3. Ausfall oder Verlust von Mitarbeitern