Im Rahmen der Globalisierung wird es in Zukunft immer mehr Projekte geben, die über Organisationsgrenzen hinweg geführt werden. Die Komplexität wird weiter steigen, die Tendenz zu immer kürzeren Innovationszyklen anhalten und der Kostendruck weiter wachsen. Zunehmende Komplexität führt zweifellos auch zu einer stärkeren Verzahnung von Teilprojekten. Die Folge davon ist ein stärkerer Kommunikationsaufwand. Die Idee einer zentralen Planung gewinnt somit an Attraktivität. Es möchte aber keine der beteiligten Organisationen auf ihre Eigenständigkeit verzichten oder diese auch nur eingeschränkt sehen. In einem solchen Spannungsfeld stoßen die bekannten Methoden und Tools des Projektmanagements oft an ihre Grenzen.

Was zeichnet unternehmensübergreifendes Projektmanagement aus?

Der Projekttyp, mit dem wir uns in diesem Artikel befassen, zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus: Zunächst sind zwei oder mehr getrennte, eigenständige Organisationen beteiligt. Diese Organisationen arbeiten nach unterschiedlichen Projektmanagement-Verfahren und sie verfügen jeweils über eine eigene, unabhängige IT-Infrastruktur, die auch auf unterschiedlichen Plattformen aufsetzen kann. Die Organisationen sind ausschließlich durch das gemeinsame Projekt im Rahmen einer Kooperation oder durch eine Auftraggeber/Auftragnehmer-Beziehung verbunden. Der vereinfachte Fall, ein Projektteilnehmer ist Tochter oder Abteilung des Auftraggebers, ist in dieses Szenario mit eingeschlossen. Dies soll aufgrund der geringeren Komplexität aber nicht weiter behandelt werden.

Weiter sind die Teilprojekte, die in den beteiligten Organisationen bearbeitet werden, stark verzahnt und voneinander abhängig. Dieser Fall tritt z.B. auf, wenn gleichzeitig verschiedene Komponenten eines Systems entwickelt werden.

Die spezifischen Herausforderungen

Solche Konstellationen finden sich beispielsweise in der Automobilindustrie, wo inzwischen bis zu 70% der Entwicklungsleistungen durch Zulieferer erbracht werden. In den entsprechenden Projekten sind dabei insgesamt oft über 1.000 Spezialisten aus zahlreichen Disziplinen beschäftigt. Ein anschauliches Beispiel ist die Entwicklung der Elektrik und Elektronik für neue Fahrzeug-Baureihen. Fahrzeuge der Oberklasse enthalten zum Teil bereits über 50 elektronische Steuergeräte. Bestimmte Funktionalitäten sind dabei oft über mehrere Steuergeräte verteilt: Die elektronische Wegfahrsperre funktioniert beispielsweise längst nicht mehr mit einem einzelnen Modul, da sie an zahlreichen Stellen angreift und sie soll auch nicht einfach mit einer elektronischen Komponente ausgebaut werden können.

Hard- und Software für diese Steuergeräte werden teilweise von verschiedenen Lieferanten erstellt, die zudem geografisch weit auseinander liegen können. In einigen Fällen werden sogar lange Ketten von Zulieferern aufgebaut, beispielsweise Lieferant Elektromechanik - Lieferant Steuergerät - Lieferant Steuergeräte-Software. Es ist leicht zu erkennen, dass hier besonders hohe Anforderungen an das Projektmanagement gestellt werden.

Die spezifischen Herausforderungen solcher unternehmensübergreifenden Projekte liegen hauptsächlich in der hohen Komplexität und Innovation der Projekte. Viele, stark verwobene und neuartige Teilaufgaben sind zu koordinieren. Während des Projekts kommt es - bedingt durch die Innovativität - zu zahlreichen (technischen) Änderungen. Diese werden z.B. durch technische Weiterentwicklung, durch neue Kundenwünsche oder Gesetzesinitiativen ausgelöst. Das Projektmanagement ist also gefordert, solche Unwägbarkeiten in der Planung abzustimmen und managementtechnisch aufzufangen. Und das alles in einem extrem komplexen Umfeld.

Der Auftraggeber wird vielleicht deshalb das Projekt möglichst zentral kontrollieren und steuern wollen, um trotz der Einbindung zahlreicher Partner die Neuentwicklung in seinem Hause zu halten. Im Spannungsfeld hierzu stehen die unterschiedlichen Organisationsformen und Projektmanagement-Methoden der Partner, die ihre Teilprojekte nach unterschiedlichen Prozessen abwickeln. Jeder für sich ist zwar schlagkräftig, eine zentrale Projektplanung und Steuerung wird dadurch allerdings nahezu unmöglich. In jedem Fall ist der Kommunikations- und Abstimmungsaufwand beträchtlich, speziell im Hinblick auf das starke Ineinandergreifen der Teilprojekte.

Meist steht das Projekt auch noch unter einem enormen Zeitdruck. Der Produkt-Entwicklungsprozess (PEP) bei BMW dauert z.B. 36 Monate - für ein komplett neues Fahrzeugkonzept bis zur Serienreife! Die für Kommunikation und Abstimmung verfügbare Zeit ist also ebenfalls eingeschränkt, eine verspätete Information kann fatale Folgen für das Gesamtprojekt haben. Der Informationsaustausch zwischen den Projektbeteiligten ist zudem durch die räumliche, organisatorische und infrastrukturelle Trennung erheblich erschwert.

Schwachstellen der klassischen Abwicklung

Nach einer Studie der Fraunhofer-Gesellschaft (Fraunhofer Institut IAO / IPA: "Engineering Corporations", 2001) finden sich bei "klassisch" abgewickelten Entwicklungsprozesse folgende Schwachstellen:

• aufwändige Absprachen mit externen Partnern (48%)
• mangelnde Kommunikation (33%)
• aufwändige Informationsbeschaffung (24%)

Ein Ansatz für unternehmensübergreifendes Projektmanagement muss also folgende Forderungen erfüllen, wenn er Erfolg versprechend sein will: