Man muss nicht bloß die offensichtliche, sondern auch
die geheime Macht des Wortes kennen und erkennen.
(Knut Hamsun)

Die Bedeutung der Kommunikation

Kommunikation ist einer der kritischen Faktoren, der über Projekterfolg oder -misserfolg entscheiden kann:

Der Auftraggeber gibt schwammige Vorgaben und hofft, dass der Projektleiter seine Vorstellungen erahnt. Entwickler verzetteln sich in ausgefeilten Programmiertechniken, weil sie andere sprich bessere Vorstellungen von der Lösungen haben als der Kunde. Die späteren Anwender werden nicht mit einbezogen und boykottieren das eingeführte System.

Erwartungen werden nicht genau definiert und am Schluss stellt der Kunde fest: "Das habe ich mir aber ganz anders vorgestellt!".

Wir alle sind davon überzeugt,

• dass wir uns klar und deutlich ausdrücken
• dass wir genau verstehen, was die Anderen wollen - meist wissen wir schon vor unserem Gesprächspartner, was er will.

Laut einer Studie sind die zwei wichtigsten Kriterien, die einen Projekterfolg sicherstellen

• die Beteiligung der Endbenutzer (Platz 1) und
• die Managementunterstützung (Platz 2)

Was bedeutet das konkret?

• Sie müssen die Akzeptanz der späteren Anwender sicherstellen und
• für die Unterstützung der Geschäftsleitung in ausreichendem Maße Sorge tragen

Kritische Kommunikationssituationen im Projekt

Dazu möchte ich zwei kritische Kommunikationssituationen im Projekt aufgreifen:

1. Kommunikation mit dem Auftraggeber
2. Kommunikation nach außen mit direkt/indirekt Beteiligten

Ich werde nicht näher auf Kommunikationstechniken eingehen, sondern Ihnen bestimmte Situationen beschreiben, die ich immer wieder als kritisch im Projektverlauf erlebt habe.

Kommunikation mit dem Auftraggeber

Offene Kommunikation von Anfang an!

Aus Angst, den Auftrag zu verlieren, verschweigen Firmen mögliche Risiken. Es handelt sich z.B. um einen strategisch wichtigen Auftrag mit entsprechendem Druck von der Firmenleitung ("Das bekommen wir schon irgendwie hin.", "Das haben wir bis jetzt immer geschafft. Also klappt's auch diesmal!")

Beispiel: Eine Versicherung möchte den Service-Bereich ihrer Website ausbauen und beauftragt dazu eine Multimedia-Agentur.

Projektstart war der 1. Dezember - Stichtag der Online-Stellung war der 15. Juni. Am 13. Mai rief die Agentur die Versicherung an und teilte ihr mit, dass sie den Abgabetermin nicht einhalten können.

Bei der eiligst einberufenen Krisensitzung stellte sich heraus, dass aufgrund der komplexen Programmierung und des Einsatzes der neuartigen und noch nicht ausgereiften Programmiersprache, die der Kunde damals unbedingt einsetzen wollte, ständig neue Fehler und Inkonsistenzen auftauchten.

Später verplapperte sich dann auch noch der Programmierer: "Wir hatten einfach zuwenig Mitarbeiter mit entsprechendem Know-how. Und bei einer neuen Programmiersprache gibt es immer unvorhergesehene Schwierigkeiten. Ich habe gleich gesagt, dass wir das nicht schaffen!"

Das Ergebnis war, dass sich der Auftrag um weitere drei Monate verzögerte und somit ein Verlustgeschäft für Agentur und Versicherung war und das Schlimmste: Die Agentur wanderte bei ihrem Auftraggeber, von dem sie sich ursprünglich Folgeaufträge erhoffte, auf die schwarze Liste. Sie konnte die namhafte Versicherung nicht einmal als Referenzprojekt angeben.

Wie hätte diese Situation vermieden werden können?

Der Projektleiter hat die Aufgabe, Klarheit über mögliche Risiken schaffen und den Kunden zum Verbündeten zu machen. Nur durch eine frühzeitige und offene Kommunikation können beide Seiten eine Strategie für den Ernstfall festlegen!

Wie gehen Sie dazu vor?

Informieren Sie den Kunden über Risiken unverzüglich, aber nicht bevor Sie ihm einen Lösungsvorschlag präsentieren können. Wenn möglich sollte dieser Vorschlag eine Entscheidungsgrundlage mit maximal drei Alternativen enthalten.

Wenn Sie Ihrem Kunden einen Lösungsvorschlag empfehlen, der Ihrer Meinung nach am besten für diese Situation geeignet ist, zeigen Sie ihm, dass Sie dieser Situation gewachsen sind und weisen ihm einen Weg aus dem Dilemma. Wichtig: Begründen Sie Ihre Empfehlung, damit er sie nachvollziehen kann.

Ihr Auftraggeber braucht keine Informationen - er braucht Entscheidungsgrundlagen!

Nicht jeder Mensch kann sich sofort auf neue Situationen einstellen und - auch noch evtl. unter Stress - die richtige Entscheidung treffen. Der Projektleiter steckt im Thema. Auftraggeber, oft der Vorstand oder die Geschäftsführung, müssen sich immer wieder neu auf verschiedenste Themen einstellen. Deshalb ist es für sie wichtig, dass sie einen Partner haben, auf den sie sich verlassen können, der ihnen zeigt, dass er auch kritischen Situationen gewachsen ist.

Fazit: Schaffen Sie eine vertrauensvolle Atmosphäre und klären Sie den Auftraggeber rechtzeitig über Risiken auf.

Die Erwartungen des Auftraggebers exakt definieren

Kunden haben in der Regel keine genauen Vorstellungen darüber, was sie wollen. Projektziele werden schwammig definiert, der Auftraggeber hat bestimmte Erwartungen, gibt sie aber nicht an den Auftragnehmer weiter, sondern setzt sie stillschweigend voraus.

Wie sollen Sie ein Projekt erfolgreich planen und durchführen, ohne exakt die Erwartungen und Motive für den Auftrag zu kennen?

Deshalb ist es Ihre Pflicht,

• die Zielvereinbarungen mit dem Kunden exakt zu definieren,
• die Erwartungen herauszufinden und
• festzuhalten.

Ihr Projekterfolg hängt davon ab! Bedenken Sie: Der Auftraggeber ist froh, wenn er diese "Baustelle" abgeben kann und befasst sich erst wieder mit dem Thema, wenn Probleme auftauchen.

Beugen Sie möglichen Risiken vor, indem Sie so genau wie möglich die Erwartungen Ihres Auftraggebers herausfinden und lassen Sie sich nicht mit vagen Äußerungen abspeisen ("Sie wissen schon, wie ich das meine"). Wenn Sie auch auf Informationen achten, die nicht direkten Bezug zum Projekt haben, erfahren Sie wichtige Informationen, wie politische Motivationen oder strategische Überlegungen.

Haben Sie die Erwartungen richtig verstanden?

Menschen neigen dazu, dem anderen seine Meinung überzustülpen oder ihm bestimmte Absichten zu unterstellen. Sie gehen von sich aus. Wie würde ich in dieser oder jener Situation handeln? Aber der andere denkt oder handelt möglicherweise nicht wie Sie.

Nachdem Sie die Erwartungen und Zielforderungen festgelegt haben, gehen Sie diese mit den Kunden Punkt für Punkt durch und klären Sie ab, ob Sie die Informationen wirklich richtig verstanden haben.

Sie können die Erwartungen Ihres Kunden jedoch nur so genau definieren, wie es zu dem Zeitpunkt möglich ist. Deshalb müssen Sie die Erwartungen des Auftraggebers fortlaufend überprüfen, denn viele Informationen ergeben sich erst mit Projektfortschritt.

Klären Sie deshalb nach jedem abgeschlossenen Meilenstein ab,

• ob die Erwartungen noch Ihrer Vereinbarung entsprechen, sprich noch aktuell sind
• oder ob sie sich in der Zwischenzeit geändert haben.

Nur So können Sie rechtzeitig reagieren und eine Kursänderung vornehmen.

Fazit: Stellen Sie exakt fest, welche Erwartungen der Auftraggeber mit dem Projektziel verbindet und überprüfen diese fortlaufend, um notfalls korrigierend eingreifen zu können.

Kommunikation nach außen

Wissen Sie, was in Ihrem Unternehmen läuft? Welche Projekte momentan abgewickelt werden, wer gerade ein Projekt durchführt und wie der jeweilige Status der Projekte ist?

Ihr Projekt ist nur ein Teil des Ganzen, Ihr Team ist keine Insel, sondern mit verschiedensten Personen und Gruppen verknüpft (Fachabteilungen, Controlling, Spezialisten, Geschäftsführung, andere Projektgruppen usw.).

Warum ist das wichtig zu wissen?

• Sie erfahren z.B., dass ein neues strategisches Projekt ins Leben gerufen wird. Was kann passieren? Ein wichtiger Mitarbeiter wird Ihrem Projekt entzogen.
• Ein Meilenstein in einem anderen Projekt ist erreicht und somit kann ein Arbeitspaket abgeschlossen werden. Eine Mitarbeiterin, die sie dringend brauchen, wird frei.
• Sie berichten über Ihr Projekt, ein Kollege, der schon einmal ein ähnliches Projekt abgewickelt hat, erfährt davon. Ein nützlicher Erfahrungsaustausch kann stattfinden.

Durch eine offene Kommunikationskultur im Unternehmen, weiß jeder Bescheid, was läuft

Ressourcen können somit besser genutzt werden und es erfolgt ein Informationsaustausch bei ähnlicher Aufgabenstellung.

Direkte und indirekte Berührungspunkte schaffen

• Involvieren Sie die Geschäftsführung in das Projektgeschehen
  Erwecken Sie nicht den Eindruck, das Projekt läuft von allein. (Was glauben Sie passiert, wenn Sie im stillen Kämmerlein Ihr Projekt abwickeln? - Es wird vergessen!)
  Binden Sie die Auftraggeber in das Projektgeschehen ein und machen Sie sie bekannt! (als Förderer, zur Unterstützung, Präsentation des erreichten Meilensteins)
• Beziehen Sie die Fachabteilungen in die Projekt-Meetings mit ein
  Sorgen Sie dafür, dass alle Vertreter der betroffenen Fachabteilungen an den Meetings teilnehmen und nicht einer versehentlich "vergessen" wurde, weil er nicht wichtig genug ist oder absichtlich nicht eingeladen wurde, weil er ein Störer/Projektgegner ist.
• Verbündete schaffen, keine Gegner!
  Nehmen Sie die Bedenken der Kritiker ernst und fragen Sie: "Wie können wir dafür sorgen, dass dies nicht passiert?" Beziehen Sie sie in die Problemlösung mit ein, dann haben Sie jemanden gewonnen, der an Ihrer Seite kämpft und nicht gegen Sie.
• Und denken Sie an die Endbenutzer
  Die beste Software nützt nichts, wenn sie nicht angewendet oder gar boykottiert wird.

Informationspolitik betreiben

Identifizieren Sie die Zielgruppe

Ermitteln Sie den Informationsbedarf und erstellen Sie ein Konzept dafür

Klären Sie ab,

• wer soll alles über dieses Projekt informiert werden ?
• wann soll über was berichtet werden?
• Wann nicht und was nicht

Begehen Sie dabei nicht den Fehler, zuviel zu erzählen oder zu einem falschen Zeitpunkt.

Beispiel: Bei einem Software-/Hardware-Distributor soll weltweit ein neues Warenwirtschaftssystem eingeführt werden. Die Mitarbeiter werden nur nebenbei und auch unzureichend informiert. Gerüchte ziehen durch die deutsche Niederlassung. Spätere Anwender sind verunsichert, wollen kein neues System lernen, haben Angst, ihren Job zu verlieren.

Während der Projektleiter vollauf damit beschäftigt ist, die einzelnen Prozesse zu planen, sich mit dem Auftraggeber abzustimmen und das Team zusammenzusetzen, braut sich eine Gewitterwolke über ihm zusammen und wartet nur darauf, sich zu entladen.

Informieren Sie also so früh wie möglich die späteren Anwender und klären Sie sie über mögliche Auswirkungen auf:

• Beschreiben Sie die Auswirkungen in einem positiven Licht, aber seien Sie ehrlich
  ("Natürlich wird das eine Umstellung für Sie und die Arbeitsschritte gehen anfangs nicht so leicht von der Hand. Aber bedenken Sie, auch das System, mit dem Sie jetzt arbeiten, war einmal neu und wie viele lästige Arbeitsschritte hat es Ihnen inzwischen eingespart.")
• Nehmen Sie die Ängste ernst und bieten Sie Perspektiven
  ("Selbstverständlich wollen wir Ihre Wünsche für das System berücksichtigen. Deshalb ist Frau Meier, als Ihre Vertretung, auch in unser Projektteam integriert. Außerdem werden wir Ihnen so früh wie möglich zur Veranschaulichung einen Prototyp präsentieren. Für Vorschläge und Anregungen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung".)
• Werden Sie für die Endanwender sichtbar
  Führen Sie eine Informationsveranstaltung durch, in der Sie als Team für Fragen zur Verfügung stehen.
  Dies ist auch eine gute Möglichkeit, das Team vorzustellen.

Welche Vorteile ergeben sich dadurch?

Die Endanwender haben nicht das Gefühl, das Team entwickle im Elfenbeinturm ein System, das ihnen dann von der Geschäftsleitung, vor die Nase gesetzt wird.

Das Team wird sichtbar und bekannt. Es fühlt sich wichtig. Dieser Motivationsfaktor ist nicht zu unterschätzen.

Öffentlichkeitsarbeit

• Sorgen Sie dafür, dass man über Ihr Projekt spricht und entwickeln Sie eine Marketingstrategie!
  Analysieren Sie die Außenwirkung von Meilensteinen/Arbeitspaketen. Welche Arbeitspakete sind besonders öffentlichkeitswirksam und interessieren z.B. auch die Presse? Nach erfolgreichem Abschluss dieser Arbeitspakte lassen sich diese Erfolgsmeldungen zum Anlass nehmen, um die Öffentlichkeit zu informieren. Lassen Sie sich, wenn nötig, von Profis beraten.
• Halten Sie die direkt/indirekt Betroffenen auf dem laufenden
  Inzwischen gibt es in vielen Firmen Medien, um Mitarbeiter über die Geschäftsbelange am Laufenden zu halten, wie z.B. Firmenzeitschriften, Newsletter, frei zugängiges Projekt-Handbuch im Intranet/Internet. Nutzen Sie diese Medien als Informationskanal. Sollte es noch keine Firmenzeitschrift o. ä. geben, empfehle ich Ihnen, ein für Ihre Belange am besten geeignetes Medium zu schaffen, um alle Betroffenen über das Projekt zu informieren.

Fazit: Beziehen Sie die Endanwender so früh wie möglich in Ihr Projekt mit ein und sorgen Sie für eine gezielte Informationspolitik nach außen. Denn ein Projekt, das bekannt ist, ist automatisch wichtig. Ein wichtiges Projekt kann man nicht einfach heimlich sterben lassen.

Außenwirkung

• Treten Sie als ein geschlossenes Team nach außen auf
  Ein Projektteam ist heterogen besetzt (Realisierungsteam, externe Berater, Spezialistin aus der Fachabteilung usw.) deshalb ist es bereits zu Beginn bedeutend, dass Sie als geschlossene Einheit nach außen auftreten. Stellen Sie von Anfang an im Team klar: WIR = das Projektteam; WIR ist nicht Herr Meier und Frau Müller von Firma XYZ und die anderen.
• Schaffen Sie eine klare Kommunikation
  Informationen, die nach außen gelangen, sind unmissverständlich, eindeutig, klar und von allen Beteiligten gleich.
  Beispiel: Kennen Sie das Spiel "Flüsterpost"?
  Darin flüstert einer seinem Nachbarn einen Satz ins Ohr, der flüstert ihn wiederum seinen Nebenmann zu usw. Der Satz, den der letzte in der Runde von sich gibt hat keinerlei Ähnlichkeit mehr mit dem Ursprungssatz.
  Eine unklare Kommunikation nach außen schafft Verwirrung und Missverständnisse! Das fängt bereits bei der Nennung von verschiedenen Begrifflichkeiten an, obwohl Sie von ein und demselben sprechen. Die Verwendung einer einheitlichen Terminologie vermeidet Missverständnisse innerhalb des Teams und Verwirrung außerhalb.
• Konflikte bleiben im Team!
  Sorgen Sie dafür, dass Konflikte nicht nach außen dringen. Was passiert, wenn Konflikte nach außen gelangen? Der Auftraggeber wird verunsichert, ob das Team die Aufgabe bewältigt. Ihr Projekt erscheint in einem negativen Licht. Das Team wird von außen auf die Konflikte angesprochen und wird somit ebenfalls verunsichert.

Fazit

Eine offene und zielgerichtete Kommunikation im Projekt bewirkt, dass man Sie als Projektleiter und Ihr Team wahrnimmt, dass man über Sie und das Projekt spricht. Beim Auftraggeber schafft es Vertrauen in Ihre Kompetenz als Projektleiter, wenn Sie Risiken erkennen und Lösungswege aufzeigen. Mit einer entsprechenden Informationspolitik sorgen Sie auch für die notwendige Akzeptanz beim späteren Anwender, damit das Ergebnis auch angenommen wird. Damit es auch nach Projektabschluss ein erfolgreiches Projekt ist. Eine offene Kommunikation erfordert natürlich Mut und Entschlossenheit. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Projekte erfolgreich abzuschließen, steigt jedoch erheblich.