Das Thema Zeiterfassung scheidet im Projektmanagement die Geister. Mitarbeiter befürchten, dass die granulare Zeiterfassung es ermöglicht, die Effizienz von Ressourcen zu vergleichen. Genauso abstrakt wie diese Formulierung ist auch die dahinterstehende Befürchtung: Losgelöst vom Ergebnis der Arbeit werde der Mensch wie eine Maschine auf den Faktor Zeit reduziert. Mitarbeiter befürchten, nur nach ihrer Effizienz beurteilt zu werden und haben Angst vor totaler Überwachung.

Diese Ängste spiegeln sich u.a. auch in Grundsatzdiskussionen, die sich in Unternehmen der Betriebsrat und das Management zu dem Thema oft liefern. In sehr vielen Firmen lautet daher die Devise: Arbeitszeit wird erfasst, um Mehrarbeit zu erfassen, aber die granulare Erfassung von Aufwand auf Projekten oder gar Aufgaben ist untersagt.

Die Angst der Mitarbeiter ist dann berechtigt, wenn der Arbeitgeber genau dieses Ziel verfolgt: Ineffiziente Ressourcen zu identifizieren und, provokant formuliert, zu eliminieren. Diese Arbeitgeber oder Vorgesetzte gibt es.

Die meisten Arbeitgeber und Vorgesetzte jedoch interessieren sich in erster Linie dafür, wo Ineffizienz entsteht, um diese dann durch das Verändern der Rahmenbedingen zu verringern. Um zu erkennen, wofür (zu viel) Zeit aufgewendet wird, benötigen sie eine Datengrundlage. Diese liefert ihnen der erfasste Zeitaufwand.

Ein einfaches Beispiel soll illustrieren, welche Verbesserungen ein positiver Zugang zu Zeiterfassung sowohl im Projektmanagement, als auch im Arbeitsalltag bringen kann.

Die positive Seite der Zeiterfassung

Mein Vorgesetzter fragt mich, wie viel Arbeitszeit dieses Jahr in die Messe- und Event-Organisation geflossen ist. Wenn ich die Aufwände nicht erfasst habe, kann ich nur eine sehr subjektive Schätzung abgeben. Diese wird auch stark davon beeinflusst, wie gut die Veranstaltungen gelaufen sind und als wie belastend ich sie empfunden habe (was u.a. auch davon abhängt, wie gut die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern geklappt hat – oder eher hinderlich war).

Meine Antwort könnte lauten: "Genau kann ich den Aufwand nicht beziffern, aber er hat sich gelohnt, obwohl es stressig war." Oder die Antwort lautet: "Das hat irre viel Zeit gekostet, war sehr anstrengend und hat eigentlich nicht viel gebracht." Keine der beiden Aussagen gibt Antwort auf die Frage nach dem Aufwand. Und viel schlimmer noch, keine der beiden Antworten gibt belastbare Informationen darüber:

• Welche Aufgaben oder Planungsabschnitte länger oder kürzer als geplant dauerten.
• Welche Messen und Events den hohen Aufwand Wert waren.
• Welche Messen und Events bei geringem Aufwand viel gebracht haben.
• Ob die Ressourcen ausreichend waren oder nicht.

Ohne erfasste Aufwände können mein Vorgesetzter und ich weder die zukünftige Planung verbessern, noch können wir die lukrativen Messen und Events identifizieren, oder für zusätzliche Ressourcen argumentieren. Auch ein überlasteter Mitarbeiter benötigt in der Regel stichhaltige Argumente, wenn er seinen Vorgesetzten überzeugen will, dass er mehr Unterstützung braucht beziehungsweise nicht noch einen Event stemmen kann.

Nun könnte man sagen, dass es doch reicht, wenn man die Mehrarbeit erfasst. Überstunden sind doch aussagekräftig genug, um zu zeigen, dass der Aufwand hoch war. In der Realität gibt es aber nicht nur ein, sondern viele Projekt, die sich meist überschneiden oder sogar parallel laufen. Und die Linienarbeit gibt es ja schließlich auch noch. Wie soll man nun unterscheiden, welches Projekt so viel Aufwand generierte, dass es zu Überstunden kam? Geschweige denn herausfinden, ob der Aufwand überhaupt dafür stand?

Ich plädiere daher, Zeiterfassung als ein Instrument zu verstehen und auch so einzusetzen, welches Planung und Ressourcen-Verteilung verbessert und hilft, die Projekte zu identifizieren, die im Vergleich zum Aufwand Mehrwert generieren.

Wie können Vorgesetzte das glaubhaft vermitteln?

Verabschieden Sie sich zunächst von diesen zwei Meinungen:

1. Hoher Arbeitsaufwand bedeutet Ineffizienz.
2. Geringer Arbeitsaufwand bedeutet gute Arbeitsleistung.

Diese beiden Annahmen führen dazu, dass Zeiterfassung im Projekt ein rotes Tuch ist. Überlegen Sie sich die Implikationen. Wenn angenommen wird, dass ein Mitarbeiter, ineffizient ist, der für die Erledigung seiner Aufgabe mehr Aufwand bucht als ursprünglich veranschlagt, gehen Sie davon aus, dass der Mitarbeiter faul oder ungeeignet ist. Umgekehrt setzen Sie schnelles Arbeiten mit gutem Arbeiten gleich. Zeiterfassung im Projekt soll jedoch weder der Überprüfung der Anwesenheit dienen, noch kann sie Gradmesser für die Qualität der Leistung sein.

Setzen Sie den erfassten Aufwand in Kontext

Damit Sie gar nicht erst in diese Falle tappen, setzen Sie die erfassten Aufwände in den Aufgaben- beziehungsweise den Projektkontext. Damit entschärfen Sie die Analyse von Soll-Ist-Auswertungen. Ihr Fokus wandert vom oberflächlichen Ergebnis der Zeiterfassung hin zu den Gründen für den zu hohen oder zu geringen Ist-Aufwand.

Liegt es etwa daran, dass während eines laufenden Projekts zusätzliche Aufgaben "hineingeschoben" werden? Oder die Linienarbeit bereits einen Großteil der Arbeitszeit in Anspruch nimmt, sodass die geplante Projektarbeitszeit eigentlich gar nicht geleistet werden kann? Sie werden es nur herausfinden, wenn Ihnen die Mitarbeiter erläutern, weshalb sie für eine Aufgabe nicht die veranschlagten vier, sondern sechs Stunden benötigt haben.

Leiten Sie konkrete Schritte ab, um die künftige Planung zuverbessern

Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, dass die Zeiterfassung dabei helfen soll, so genau wie möglich festzustellen, welche Planungsschritte z.B. durch Abstimmungsaufwände verzögert werden. Oder in welchen Phasen temporär zusätzliche Ressourcen benötigt werden, die dann wieder frei werden. Von solchen Erkenntnissen lassen sich Handlungsempfehlungen ableiten, die wirklich zur Verbesserung von Abläufen beitragen.

Wenig glaubhaft wirkt es dagegen, wenn eine Führungskraft die Mitarbeiter dazu auffordert, ihre Aufwände zu erfassen, und dies damit begründet, die zukünftige Planung verbessern zu wollen – aber keine Maßnahmen ableitet und umsetzt.

Verweigern Sie als Vorgesetzter nicht den Blick in den Spiegel

Buchen Mitarbeiter ihre Aufwände konsequent auf Aufgaben und Projekte, wird über Kurz oder Lang ersichtlich, welche Prozesse verbessert oder sogar abgeschafft werden müssen. Es wird also der Projektleitung ein Spiegel vorgehalten, der offenbart, wo es in der Planung, Ressourcenverteilung und Steuerung hakt.

Reagieren Sie hier so, wie Sie es auch von Ihren Mitarbeitern erwarten: mit einem offenen und unvoreingenommenen Blick für Verbesserungen. Denn sinnvolle Zeiterfassung von Arbeitsaufwänden, funktioniert nur nach dem Top-down-Prinzip: Der Vorgesetzte sollte mit positivem Beispiel vorangehen, um dem Mitarbeiter die Angst davor zu nehmen.

Lesen Sie zum Thema Zeiterfassung auch den Blogbeitrag: Das Eisberg-Phänomen in Projekten: So machen Sie 'unsichtbare' Aufwände sichtbar