Was hilft einem Projektleiter dabei, komplexe Projekte im Griff zu behalten? Mit einem praxiserprobten Projekt-management-Ansatz und einem gut gefüllten Werkzeugkoffer an Methoden lassen sich Projekte deutlich einfacher leiten. Schon der oben zitierte Abraham Maslow wusste um den Wert, den eine Sammlung von Methoden zur Problemanalyse und -lösung beiträgt. Doch entscheiden Methoden-Wissen sowie Erfahrung in der Anwendung über den Erfolg eines Projektleiters?

Der Blick nach vorne ist typisch für Projektmanager. Die Vergangenheit ist nicht mehr zu verändern und Veränderung ist das, wofür Projekte da sind. Diese Einstellung hat zwar den Vorteil, sehr ergebnisorientiert zu sein, sie hat aber den großen Nachteil, dass man immer wieder dieselben Fehler macht.

Am 26. April wurde mein persönlicher Traum wahr: Rund 400 Projektpraktiker trafen sich auf der ersten PM Welt zu einem Tag der Begegnung und des intensiven Austauschs. Als ich vor über 16 Jahren das Projekt Magazin vom heimischen Schreibtisch aus startete, hätte ich dies nicht für möglich gehalten.

Die deutsch-chinesische Zusammenarbeit in Projekten hat eine lange Tradition. Mittlerweile muss man es fast schon als ungewöhnlich betrachten, wenn ein Projektmanager noch keine beruflichen Kontakte zu chinesischen Kollegen hatte. Aber selbst dann sind eigentlich jedem die üblichen Klischees der chinesischen Business-Kultur geläufig: die asiatische Höflichkeit, die Angst vor Gesichtsverlust, das hierarchische Denken, die große Bedeutung der Familie usw.

Als Projektmanager blicken wir am liebsten nach vorne. "Zielorientiertes" oder "ergebnisorientiertes" Denken und Handeln heißt das. Das ist grundsätzlich auch richtig, schließlich gilt es, das Projektziel zu erreichen (bzw. die Deliverables oder das Projekt-Endprodukt zu erstellen, um auch dem PMBOK® Guide und PRINCE2® gerecht zu werden). Diese Denkweise hat aber auch Schattenseiten.

Was empfinden Sie nach einem Tag voller diskussionsintensiver Meetings, Telefonate und Trouble-Shootings? Ärgern Sie sich, weil Sie wieder einmal "nichts geschafft haben"? Oder sind Sie richtig mit sich selbst zufrieden, weil Sie wichtige Prozesse in Gang gesetzt haben, die Kommunikation zwischen den Stakeholdern am Laufen gehalten und Hindernisse aus dem Weg geräumt haben?

ist nicht das Wort "Projektmanagement" bereits ein Widerspruch in sich? Schließlich kann niemand die Zukunft so "managen", wie man z.B. einen wohlbekannten Produktionsprozess steuert. Wenn wir also risikobehaftete und neuartige Vorhaben "steuern" wollen, brauchen wir uns nicht zu wundern, wenn wir dabei auf strukturelle und personelle Widersprüchlichkeiten stoßen.

Gegensätze und Widersprüchlichkeiten finden sich viele in Projekten. Da können einerseits die Arbeiten nicht schnell genug beginnen und andererseits soll eine solide Planung erstellt werden. Produktentwicklungen sollen gleichzeitig innovativ und risikoarm sein. Da ist es kein Wunder, wenn Projekte schnell ins Schleudern kommen.

schnelle Lösungen sind für uns Projektmanager sehr verführerisch: Wenn ein Problem auftaucht, möchten wir es möglichst schnell vom Tisch haben. Der Satz: "Mich interessieren keine Probleme, sondern nur Lösungen" ist fast schon ein Mantra für viele Manager. Diese Einstellung ist in vielen Situationen sehr nützlich, aber sie hat einen entscheidenden Nachteil: sie verhindert Innovation.

Es ist ein langer Weg von den Erwartungen eines Kunden hin zum fertigen Produkt. Bereits vor über 2.000 Jahren beschrieb der chinesische Kaufmann, Politiker und Philosoph Lü Buwei diesen anspruchsvollen Kommunikationsprozess mit dem Dreischritt "Wort – Arbeit – Werk". Aufmerksamkeit verdient dabei die enge Wechselwirkung von Arbeit und Wort, die Lü Buwei betont: Wirklich zuhören kann nur der, der etwas von der Sache "versteht", d.h. Kundenwünsche und Produkteigenschaften so miteinander verbindet, dass der Ruhm dem Werk folgt, d.h. der Kunde begeistert ist.