In Krisen handeln Führungskräfte nicht immer rational. Im schlimmsten Fall lähmen sie ihre Mitarbeiter durch den Aufbau von Drohszenarien, reduzieren ihre Kommunikation oder blenden die vorhandene Komplexität aus, um vermeintlich einfache Problemlösungen zu finden. Prof. Dr. Doris Weßels und Dr. Ruth Winters erklären die Gründe für solche Verhaltensweisen und zeigen, welche Auswirkungen sie auf die Mitarbeiter und die Chancen zur Krisenbewältigung haben. Abschließend beschreiben sie, welche Maßnahmen geeignet sind, um ein Unternehmen möglichst unbeschadet durch eine Krise zu führen.
In Krisen handeln Führungskräfte nicht immer rational. Im schlimmsten Fall lähmen sie ihre Mitarbeiter durch den Aufbau von Drohszenarien, reduzieren ihre Kommunikation oder blenden die vorhandene Komplexität aus, um vermeintlich einfache Problemlösungen zu finden. Prof. Dr. Doris Weßels und Dr. Ruth Winters erklären die Gründe für solche Verhaltensweisen und zeigen, welche Auswirkungen sie auf die Mitarbeiter und die Chancen zur Krisenbewältigung haben. Abschließend beschreiben sie, welche Maßnahmen geeignet sind, um ein Unternehmen möglichst unbeschadet durch eine Krise zu führen.
Die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise legt Probleme und Schwächen in den Unternehmen offen, die zuvor im Verborgenen schlummerten oder still geduldet wurden. Auch Missstände oder ein niedriger Reifegrad im Projektmanagement wirken sich in Krisenzeiten stärker aus als unter wirtschaftlich guten Bedingungen. Um das Unternehmen möglichst unbeschadet durch die Krise zu führen, ist die Kompetenz des Top-Managements gefragt – insbesondere wenn in guten Zeiten versäumt wurde, die Organisation für Krisen zu wappnen.
Dieser Beitrag befasst sich mit der Rolle sowie dem typischen Verhalten des Top-Managements in Krisenzeiten und widmet sich folgenden Fragen:
Ausgangspunkt der nachfolgenden Betrachtungen sind aktuelle Ergebnisse aus Studien und Untersuchungen zur Bedeutung des Projektmanagements.
Das Projektmanagement hat sich in der Vergangenheit grundsätzlich positiv entwickelt. In den letzten Jahren stieg die Zahl der gescheiterten (IT-)Projekte allerdings wieder an. Als Ursache identifizierte das Bostoner Beratungsunternehmen Standish-Group in seinem aktuellen Chaos Summary Report 2009 die weltweite Wirtschaftskrise (siehe Standish Group, 2009). Während bei der letzten Erhebung im Jahr 2006 noch 35% der IT-Projekte erfolgreich waren, 19% scheiterten und 46% nicht innerhalb der Planwerte blieben, verschlechterte sich die Situation in den letzten beiden Jahren wieder: Nur 32% der Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen, 24% scheiterten und 44% dauerten länger, verursachten mehr Aufwand oder erreichten die Ergebnisse nur unvollständig (Bild 1).
Die genauen Gründe für das vermehrte Scheitern von Projekten liefert der Chaos-Report nicht. Die Experten vermuten jedoch, dass die Ursachen im zunehmenden Personalabbau, der damit einhergehenden Überforderung der verbliebenen Projektmanager und den überzogenen Risikovermeidungsstrategien zu suchen sind, deren Formalismen zu Verzögerungen und damit zu einem frühen Abbruch führen könne (zur Beziehung von Risiken und Projekterfolg siehe DeMarco und Lister, 2003).
Bild 1: Entwicklung Projekterfolge nach Standish Group
Globale Studien zur Bedeutung des Projektmanagements prognostizieren, dass der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtwertschöpfung von heute 2% auf 15% im Jahr 2020 steigen wird (siehe Deutsche Bank Research, 2009). Diese Entwicklung wird zu einer verstärkten Projektorientierung in den Unternehmen führen.
Spannend ist in diesem Zusammenhang die Frage, wie das Top-Management die Erfolgsrelevanz des Projektmanagements beurteilt. Dies ist Untersuchungsgegenstand einer viel beachteten Studie des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneuership (SIIE), der European Business School (EBS) International University und der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (siehe SIIE, EBS, GPM, 2009).
Mehr als 80% der befragten Führungskräfte messen laut Studie dem Projektmanagement einen hohen bis sehr hohen Stellenwert bei – sowohl für das Kerngeschäft als auch für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens. Die Befragten sehen ihre Mitarbeiter als zentrale Stärke im Projektkontext an – Kompetenz, Engagement und Kreativität werden explizit gelobt, bemerkt Reinhard Wagner, Vorstand des Ressorts Forschung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement. Gerade in Krisenzeiten können die Unternehmen es sich seines Erachtens nicht leisten, Geld durch fehlerhafte Abwicklung von Projekten zu verlieren. Auch IPMA-Präsidentin Brigitte Schaden betont die Bedeutung der nachgewiesenen Qualität von Projektmanagern in Krisenzeiten: "Gerade wenn der Sparstift regiert, wollen Projektauftraggeber sicher sein, dass Projekte kompetent und effizient geleitet und realisiert werden" (siehe Holy, 2004).
Während die befragten Top-Manager die Bedeutung des Erfolgsfaktors Projektmanagement in der Regel als hoch bewerten, schätzen sie jedoch mehrheitlich den Projektmanagement-Reifegrad im eigenen Unternehmen nur als mittelmäßig oder schlecht ein. Zwischen Wissen und Handeln gibt es also einen klaren Unterscheid, der geradezu irrational wirkt, wenn man die (vom Top-Management aufgestellten) steigenden Projektmanagement-Anforderungen betrachtet. Projektorganisationen müssen eine zunehmende Komplexität und Vielfalt von Projektportfolien und Programmen meistern. Die zeitliche Überlappung von Projekten (wie bei Projektportfolien) und die inhaltlichen Verflechtungen (wie bei Programmen) sind häufig das Ergebnis strategischer Unternehmensentscheidungen und Neuausrichtungen und erfordern eine unternehmensweite, hohe Projektmanagement-Kompetenz bis auf die Mitarbeiterebene.
10.02.2010
11.02.2010
Manfred Noe
10.02.2010