Das Projektmanagement ist ins Gerede gekommen. Es ist keineswegs überaltert, wohl aber stark renovierungsbedürftig. Die jüngsten Publikationen von Fröhlich und Reiter, die sich zwar hauptsächlich auf IT-Projekte beziehen, prangern Projektmanagement als "edel, sündhaft teuer, erbärmlich ineffizient, verlogen.... ein heroisches Ding aus Anfangstagen" an. In diesen kritischen Zustand hat es sich selbst gebracht.
Etliche Untersuchungen belegen, dass 85% der Projekte verspätet abgeschlossen werden. Bei 55% erreichen die Teams die vereinbarten Ziele nicht. Häufig werden Projektgruppen nicht nach inhaltlichen Kriterien eingerichtet, sondern nach den Bedürfnissen von Mitarbeitern oder Managerinteressen. Führungskräfte schieben gerne unbequeme Entscheidungen in Projekte ab. Denn die ziehen sich oft auf unbestimmte Zeit hin - und damit ist das Problem erst einmal vom Tisch. Ein Erste-Hilfe-Koffer, wie es in einem neuen Buch propagiert wird, nützt nichts mehr - dazu ist die Lage schon zu ernst. Nötig ist ein Wechsel im Denken, also in den Grundkonzepten.
Es gibt viel zu viele Projekte. Für jedes Problem, das nicht sofort lösbar oder mit Unsicherheit behaftet ist, wird eine Projektgruppe eingerichtet. Die Linienverantwortlichen schaffen sich die Angelegenheit auf diese Weise vorübergehend aus dem Blickfeld. Allerdings kostet es wesentlich mehr Zeit und Energie, das Problem zu lösen, wenn es eines Tages von der Projektgruppe in die Linie zurückkommt.
Problematisch ist, dass die Projektgruppen innerhalb eines Unternehmens meist kaum miteinander verknüpft sind. Wird zudem die Anzahl solcher Gruppen unüberschaubar, verliert das Management die Übersicht. Kein Wunder, dass Projekte versanden, weil sich niemand um sie kümmert. Gleichzeitig entstehen an anderer Stelle schon wieder neue.
Man kann als Projektmanager zwar nicht so schnell Karriere machen wie im Linienmanagement. Die meisten Mitarbeiter bevorzugen dennoch Projektarbeit, weil sie abwechslungsreicher ist. Sie ziehen mit Freude von einem Projekt zum nächsten.
Warum entwickelt sich Projektmanagement in eine so bedenkliche Richtung? Weshalb existieren so viele Pseudo-Projekte? Warum verkümmert der Managementaspekt von Projekten zu einem simplen Werkzeug?
Die folgenden Vorschläge sollen helfen, Projektmanagement wieder zu dem zu machen, was es einmal war: ein nützliches, unternehmerisch orientiertes Managementverfahren für neuartige, umfangreiche und einmalige Aufgaben.
Die oberste Unternehmensführung muss sich stärker um die Planung und Gestaltung des Projektmanagements als Management- und Steuerungskonzept kümmern. So senken die Unternehmen ihre Kosten, können schneller handeln, erhöhen die Qualität ihrer Produkte und sind innovativer.
Oft genug beklagen sich Manager, weil sie Projekte als aufwändig und schwerfällig erleben. Es reicht aber nicht, die Mitarbeiter anzutreiben und ihnen mit Konsequenzen zu drohen. Statt dessen sollten sich die Führungskräfte fragen, an welchen Stellen ihr Projektmanagementkonzept Mängel aufweist.
Wichtig ist auch, dass die oberste Unternehmensleitung Projektmanagern mehr Kompetenzen überträgt. Sie muss klare, verbindliche Ziele mit ihnen vereinbaren und ein Controlling aufsetzen. Zunächst einmal sollten sich die Führungskräfte allerdings fragen, ob wirklich ein Projekt vorliegt - und zwar rechtzeitig vor Projektbeginn. Vielleicht führt ein Linienauftrag ja auf effizientere Weise zum Ziel?
