Im ersten Teil stellten wir das Prinzip der Konvergenten Beratung vor, die operatives Projektmanagement mit Change Management verbindet. Sie folgt dem Fünf-Phasen-Modell der GPM, Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V.:

1. Die Kundenproblemstellung erkennen
   – Auftragsklärung
2. Das Kundensystem verstehen
   – Bestandsaufnahme
3. Die Veränderung gestalten / Mitarbeiter
   qualifizieren – Sollkonzeption und externe
4. Die Veränderung implementieren
   – schrittweise Entwicklung und Implementierung
5. Die Veränderung verankern
   – Stabilisierung und Evaluation

Dabei begleitete uns das realitätsnahe Beispiel der Einführung einer CRM-Software bei einem Versicherungsunternehmen. Zusammen mit dem externen Projektmanager Chris Probst des IT-Systemhauses und Sandra Augenstein, der Projektportfoliomanagerin (interne Projektleiterin) des Versicherungsunternehmens lernten wir die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Systembetrachtung kennen und durchliefen die ersten beiden Phasen der Konvergenten Beratung: Die Auftragsklärung und die Bestandsaufnahme.

Im zweiten Teil geht es nun darum, nicht nur den vordergründigen Auftrag zu erfüllen, sondern die damit verbundene Systemänderung beim Kunden zu implementieren und dauerhaft zu verankern. Dies geschieht in den nächsten drei Phasen der Konvergenten Beratung, die wir zunächst anhand des Beispiels erläutern.

Damit Konvergente Beratung aber überhaupt möglich wird, muss der Projektleiter einige Dilemmata überwinden, um nicht nur Experte, sondern auch Prozessbegleiter zu sein. Wie Projektleiter diese Herausforderung in Angriff nehmen können, stellen wir anschließend vor.

Phase 3: Die Veränderung gestalten / Mitarbeiter qualifizieren

Ausgestattet mit dem Wissen und dem Verständnis der Kundenorganisation entwirft der Berater gemeinsam mit der Kundenorganisation in der dritten Phase den Vorgehensplan für seine Beratungsleistungen. In traditionellen Projektplänen liegt der Schwerpunkt auf der technischen Machbarkeit und auf möglichst realistischen Aufwandsschätzungen. Bei der Konvergenten Beratung integriert der Vorgehensplan die operative Projektarbeit (den Produktentstehungsprozess) mit den Interventionen, die für die Synchronisation mit der Organisation notwendig sind. Der Vorgehensplan synchronisiert somit Produktentwicklungs- und Veränderungsprozess. Während die Vorgehensweisen der Produktentwicklung und des Projektmanagements auf die effiziente Erstellung des Projektergebnisses ausgerichtet sind, sind die Interventionsanteile von der Anschlussfähigkeit an die Kundenorganisation geprägt. Diesen Vorgehensplan nennen wir "Interventionsplan".

"Anschlussfähigkeit" bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der Interventionsplan die nahtlose Integration des Systems "Projekt" in die Linienorganisation des Kunden unterstützt (vgl. Teil 1).

Um nicht dem Dilemma "Mein externer Blick ist schärfer als der interne des Kunden" (s.u.) zu verfallen, muss der Berater die Frage beantworten: Ist der Interventionsplan dafür geeignet, das Problem mit seinen Entstehungs- und Erhaltungsmustern zu lösen?

Der Interventionsplan braucht die vollständige Zustimmung des Kunden

Die Umsetzbarkeit des Interventionsplans hängt von der Dynamik der Kundenorganisation ab. Vor allem braucht er die vollständige Zustimmung des Kunden. Nur dieser kann beurteilen, ob das Vorgehen in seiner Organisation mit diesen Menschen zu dieser Zeit umsetzbar ist. Es ist essentiell, dass der Kunde den Plan gedanklich mitverfolgen kann, um ihn auf Umsetzbarkeit zu prüfen. Treten Widerstände auf, muss möglicherweise noch eine Schleife gedreht werden, oder die geplante Intervention (z.B. ein Workshop mit den Anwendern) ist in diesem Augenblick nicht zielführend.

Zwei wichtige Bestandteile des Interventionsplans befassen sich mit dem für den Projekterfolg benötigten Knowhow: Die ggf. erforderliche Mitarbeiterqualifizierung und das Einbeziehen externen Wissens. Leicht fallen diese beiden Aspekte dem Dilemma: "Beim Kunden muss kein Knowhow aufgebaut werden" (s.u.) zum Opfer.

Qualifizierung der Mitarbeiter

Geht es um die Einführung von Projektmanagement, dann ist Projektmanagement-Knowhow gefragt, beim CRM-System vielleicht Detailwissen über das Produkt. Das konkrete Vorgehen hängt von der Art des fehlenden Knowhows ab: Aufbau von Wissen zum neuen CRM-System wird im Rahmen von Anwenderschulungen geplant, die z.B. parallel zum Integrationstest durchgeführt werden.