Sie wissen, Sie brauchen für Ihr Change-Projekt die Unterstützung der Betroffenen. Doch wie gewinnt man nicht nur deren Verstand, sondern deren Herz, damit sie auch mitziehen? Dr. Daniel Marek setzt auf die Change-Story. Mit seiner Zutatenliste und Anleitung gelingt auch Ihnen eine glaubwürdige, emotional ansprechende Geschichte, um Veränderungen anzustoßen.
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Sie wissen, Sie brauchen für Ihr Change-Projekt die Unterstützung der Betroffenen. Doch wie gewinnt man nicht nur deren Verstand, sondern deren Herz, damit sie auch mitziehen? Dr. Daniel Marek setzt auf die Change-Story. Mit seiner Zutatenliste und Anleitung gelingt auch Ihnen eine glaubwürdige, emotional ansprechende Geschichte, um Veränderungen anzustoßen.
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Die Folienschlacht ist geschlagen, der Vorstand ist von der Bühne abgetreten, geblieben ist die Ratlosigkeit. Trotz vieler Grafiken und Merksätzen sind wichtige Punkte nicht angesprochen worden. Wenn Kick-off-Veranstaltungen so enden, darf es nicht erstaunen, dass die Betroffenen Sinn und Nutzen eines Change-Projekts in Frage stellen.
Mit einer eingängigen Change-Story hätten Führungskräfte und Projektmanager die Mitarbeitenden viel einfacher gewinnen können. Eine gute Change-Story verdichtet Aussagen zu Zielen, Gründen und Etappen eines Projekts und erklärt die Veränderung plakativ, einfach und anschaulich (Lies et al., 2011, S.56). Indem sie Bilder und Vergleiche nutzt, spricht sie die Betroffenen auf der emotionalen Ebene an und erleichtert so die Identifikation mit dem Vorhaben.
Veränderungen brauchen eine Erzählung. Sie macht es Projektmanagern viel leichter, Menschen für neue Konzepte zu gewinnen. Eine gute Change-Story zeichnet sich durch einen passenden Mix von Grundzutaten und die Würze eines bildhaften Vergleichs aus. Dieser Beitrag liefert das Rezept für eine glaubwürdige Change-Story.
Das Rezept einer guten Change-Story besteht aus den folgenden sechs grundlegenden Zutaten, die immer vorhanden sein müssen (siehe Tabelle 1).
Die erste Zutat ist der Anlass für die Veränderung. Es lohnt sich, dafür Zeit zu investieren. Je klarer die Notwendigkeit einer Veränderung hervortritt, desto einfacher fällt es den Betroffenen, sich darauf einzulassen. Zum Anlass gehört auch die Beschreibung der Risiken des Status Quo, um ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen (Kotter, 2011, S.38). Schwammige Gründe rufen dagegen sofort Kritiker auf den Plan.
Es beschreibt, wohin die Reise gehen soll. Je schärfer dieses Zukunftsbild ausfällt, desto einfacher ist die Vermittlung. Unter Umständen hilft es, die erwünschte Zukunft nach Produkten bzw. Leistungsangebot, Abläufen und Verfahren, Strukturen, Zuständigkeit und Instrumenten zu gliedern, etwa: "Welche Produkte soll unser Unternehmen in Zukunft anbieten?" oder "Welche Verfahren sollen künftig angewendet werden?". Für Sicherheit sorgt zusätzlich, wenn die Verantwortlichen bereits zu Beginn des Projekts klarstellen, was sich nicht ändert und welche Restriktionen (Rahmenbedingungen) gelten.
Die dritte Zutat ist der Nutzen: Was soll die Veränderung dem Unternehmen bringen? Häufig geht es um Sicherung des Erfolgs, aber das alleine genügt nicht. Die einzelnen Nutzenaspekte sind differenziert darzustellen, etwa als Qualitätsgewinn, als Kostenvorteil oder als erleichterter Zugang zum Markt.
Häufig reicht es hier aus, die wichtigsten Etappen im Zeitverlauf aufzuzeigen. Nicht fehlen dürfen jedoch Angaben, wann die Betroffenen informiert werden und wie sie sich in das Projekt einbringen können.
Die Hervorhebung des Auftraggebers und der Projektsponsoren verleiht dem Projekt Glaubwürdigkeit. Natürlich sollten diese Personen die Change-Story dann auch persönlich vertreten.
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