China boomt. Um an diesem Wachstum teilzuhaben, gründen immer mehr deutsche Firmen deutsch-chinesische Joint-Ventures. Diese entwickeln Produkte speziell für chinesischen Markt wie z.B. Autos oder Schienenfahrzeuge für den Personennahverkehr. Die aus Deutschland entsandten Projektmitarbeiter müssen dabei die chinesischen Fachkräfte anleiten – angesichts der hohen fachlichen Herausforderungen und der großen kulturellen Unterschiede keine leichte Aufgabe. Nur wer die Denkweise der chinesischen Belegschaft versteht und weiß, wie er den Umgang mit chinesischen Teammitgliedern gestalten muss, kann Erfolge erzielen. Prof. Dr. Ulrich Rudolph stellt dafür Hilfen und Empfehlungen vor.
China boomt. Um an diesem Wachstum teilzuhaben, gründen immer mehr deutsche Firmen deutsch-chinesische Joint-Ventures. Diese entwickeln Produkte speziell für chinesischen Markt wie z.B. Autos oder Schienenfahrzeuge für den Personennahverkehr. Die aus Deutschland entsandten Projektmitarbeiter müssen dabei die chinesischen Fachkräfte anleiten – angesichts der hohen fachlichen Herausforderungen und der großen kulturellen Unterschiede keine leichte Aufgabe. Nur wer die Denkweise der chinesischen Belegschaft versteht und weiß, wie er den Umgang mit chinesischen Teammitgliedern gestalten muss, kann Erfolge erzielen. Prof. Dr. Ulrich Rudolph stellt dafür Hilfen und Empfehlungen vor.
Chinesisch-deutsche Joint-Venture-Unternehmen existieren seit über 20 Jahren. Während in der Anfangszeit für den chinesischen Markt Kopien westlicher Erzeugnisse hergestellt wurden, müssen nun für chinesische Käufer eigens neue Produkte entwickelt werden. Dabei handelt es sich z.B. um PKW-Typen, die ausschließlich in China produziert werden oder um Schienenfahrzeuge für den Personennahverkehr in den Megastädten.
Der Kostendruck steigt, deshalb ist es erforderlich, Arbeitspakete (z.B. Detailkonstruktionen) vor Ort in China zu entwerfen. Aufgrund hoher Reisekosten und Zuschläge ist es meist nicht möglich, viele westliche Fachkräfte nach China zu schicken. Deshalb müssen wenige westliche Projektmitarbeiter die chinesischen Teams so anleiten, dass die geplanten Ergebnisse erzielt und die Qualitätsstandards erfüllt werden. Zusätzlich muss die Kompatibilität mit den in Europa erarbeiteten Arbeitspaketen sichergestellt sein. Die Projektmitarbeiter können entweder für eine begrenzte Zeit kontinuierlich in China stationiert oder temporär für mehrere Aufenthalte nach China entsandt werden. Erfolg versprechend sind auch neue Modelle, bei denen temporär entsandte Spezialisten die wenigen, dauerhaft stationierten Projektmitarbeiter bei der Bearbeitung entsprechender Fachthemen unterstützen.
Die Anforderungen an die entsandten Europäer sind hoch: Der geringere PM-Erfahrungsschatz der chinesischen Mitarbeiter, eine Infrastruktur, die erstmalig in komplexe länderübergreifende Prozesse eingebunden ist, und neue, anspruchsvolle CAD-Software wie CATIA erfordern, dass sie einen hohen Coaching-Aufwand bewältigen. Allein die fachlichen Themen stellen bereits große Herausforderungen an die Europäer; die kulturellen Unterschiede aber erhöhen den Schwierigkeitsgrad noch deutlich. Um trotz dieser Unterschiede Erfolge zu erzielen, müssen die Europäer die Denkweise der chinesischen Belegschaft verstehen und wissen, wie Sie den Umgang mit chinesischen Teammitgliedern gestalten müssen. Hilfen und Empfehlungen dafür werden im Folgenden vorgestellt.
Chinesen sind einen autoritären Führungsstil gewohnt. Entscheidungen werden von der Führungskraft allein gefällt und vom Team ohne Hinterfragen umgesetzt. Man spricht hier von hoher Machtdistanz, da die Ungleichverteilung von Macht in der chinesischen Gesellschaft allgemein akzeptiert ist (Hofstede 2006). Die Machtdistanz ist eine von fünf Dimensionen, anhand derer sich Kulturen miteinander vergleichen lassen. Bei geringer Machtdistanz (z.B. in den skandinavischen Ländern) werden Entscheidungen hinterfragt und in Abstimmung mit dem Team gefällt. Der Machtdistanzindex in Deutschland liegt im mittleren Bereich.
Die hohe Machtdistanz in China beeinflusst die Projektplanung und -realisierung stark. Die Mitarbeiter erwarten von ihren Vorgesetzten klare Handlungsanweisungen, die sie dann exakt abarbeiten. Deshalb müssen die Schnittstellen zwischen den einzelnen Arbeitspaketen zentral, auf hohem hierarchischen Level bis ins Detail geplant werden. Das lässt sich bei Vorhaben mit wenigen gegenseitigen Abhängigkeiten sehr gut realisieren. Beispiele hierfür sind Bauvorhaben mit großer Ausdehnung (Straßenbau) oder einem hohen Wiederholungsfaktor (Bau von Hochhäusern). Die relativ ungestörte, isolierte Abarbeitung der eigenen Arbeitspakete ermöglicht sehr schnelle Realisierungszeiten. Bei dieser Vorgehensweise ist es einfach, zusätzliche Arbeitskräfte einzusetzen. Das lässt sich insbesondere bei der Realisierung von chinesischen Großprojekten in den späteren Projektphasen beobachten: Durch den Einsatz sehr vieler Mitarbeiter, eine Sieben-Tage-Woche und 24-Stunden-Tage werden in kürzester Zeit enorme Fortschritte gemacht.
Komplexe Systemprojekte (z.B. die Entwicklung von Fahrzeugen) zeichnen sich im Entwicklungsprozess durch sehr viele, gegenseitige Abhängigkeiten aus. Die Inhalte der Schnittstellen zwischen den Arbeitspaketen können im Detail nur sehr schwer von der Führungsebene festgelegt werden. Die Erkenntnisse aus dem Entwicklungsfortschritt eines Arbeitspakets wirken sich direkt auf die Schnittstelle des benachbarten Arbeitspakets aus. So beeinflusst z.B. beim Konstruktionsprozess die Massenerhöhung einer Komponente den Schwerpunkt des Gesamtsystems. Zur Korrektur sind Anpassungen an ganz anderen Stellen notwendig.
Eine sinnvolle Abstimmung zwischen den Arbeitspaketen ist nur möglich, wenn die Experten der einzelnen Arbeitspakete aktiv kooperieren. Lösungen bei komplexen Rahmendbedingungen und gegenseitigen Abhängigkeiten lassen sich in funktionsübergreifenden Workshops effizient erarbeiten. Dabei bewerten alle Beteiligten die Alternativen sofort, selektieren die aussichtsreichsten Varianten und entwickeln diese weiter. Es ist sinnvoll, unterschiedliche Hierarchielevel in die Workshops einzubinden. Eine geringe Machtdistanz fördert die Effizienz dieses Prozesses erheblich, da die Mitarbeiter der unteren Hierarchiestufe ihre Argumente auch gegenüber Vorgesetzten vortragen und zu einer besseren Lösung beitragen. Die europäischen Projektmitarbeiter können dazu beitragen, die kulturbedingte Zurückhaltung aufzubrechen und die Machtdistanz zu senken, indem sie die Workshops moderieren und die Teilnehmer - insbesondere die der unteren Hierarchielevel - aktiv ansprechen.
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