Statussymbol? Arbeitswerkzeug? Spielzeug? Rückgrat der Projektorganisation? Die Beurteilung von PM-Software reicht von ehrfürchtiger Bewunderung bis zu tiefer Verachtung. Ursachen für diese Bandbreite der Meinungen sind die Vielfalt der Projektkulturen, die unterschiedlichen Anforderungen der Projekttypen, der fehlende Konsens über Methoden und die Vielzahl der Produkte. Dr. Georg Angermeier beschreibt in seinem Beitrag, wie Sie durch die Definition der PM-Prozesse Ihres Unternehmens zu klaren Kriterien finden, um den Nutzen von PM-Software zu ermitteln.
Statussymbol? Arbeitswerkzeug? Spielzeug? Rückgrat der Projektorganisation? Die Beurteilung von PM-Software reicht von ehrfürchtiger Bewunderung bis zu tiefer Verachtung. Ursachen für diese Bandbreite der Meinungen sind die Vielfalt der Projektkulturen, die unterschiedlichen Anforderungen der Projekttypen, der fehlende Konsens über Methoden und die Vielzahl der Produkte. Dr. Georg Angermeier beschreibt in seinem Beitrag, wie Sie durch die Definition der PM-Prozesse Ihres Unternehmens zu klaren Kriterien finden, um den Nutzen von PM-Software zu ermitteln.
Statussymbol? Arbeitswerkzeug? Spielzeug? Rückgrat der Projektorganisation? Die Beurteilung von PM-Software reicht von ehrfürchtiger Bewunderung bis zu tiefer Verachtung. Ursachen für diese Bandbreite der Meinungen sind die Vielfalt der Projektkulturen, die unterschiedlichen Anforderungen der Projekttypen, der fehlende Konsens über Methoden und die Vielzahl der Produkte. Dieser Beitrag zeigt auf, wie Sie durch die Definition der PM-Prozesse Ihres Unternehmens zu klaren Kriterien finden, um den Nutzen von PM-Software zu ermitteln. Dabei wird zwischen der operativen und der strategischen Komponente unterschieden.
Unternehmen dürfen PM-Software nur aus einem einzigen Grund einführen: Zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsposition. Ausschlaggebend ist hier die sogenannte "Ability to Execute", meist mit "Fähigkeit zur Durchführung" übersetzt.
In ihrem Management-Bestseller: "Execution: The Discipline of Getting Things Done" legen Larry Bossidy und Ram Charan dar, dass die besten Pläne wertlos sind, wenn das Unternehmen nicht die Fähigkeit zur Umsetzung besitzt. Wettbewerbsfähig ist ein Unternehmen nur dann, wenn es seine Strategie auch operativ durchführen kann. Projektmanagement hat genau diesen einen Zweck: Durchführung der gestellten Aufgabe.
Um es in einer Analogie auszudrücken: Wie bei einer Fußballmannschaft kommt es nicht darauf an, kunstvolle Spielzüge zu beherrschen. Entscheidend ist, mehr Tore zu erzielen als der Gegner. Natürlich können die wichtigsten Werkzeuge des Fußballers - die Schuhe - nicht von selbst Tore schießen. Doch kein Fußballer wird deshalb auf seine Schuhe verzichten. Denn nur mit guten Schuhen hat er auf einem nassen Rasen Halt und kann gezielte Pässe spielen.
Genauso verhält es sich in Projekten:Auch Projektmanager benötigen Werkzeuge, um ihr Projekt zum Erfolg zu führen. Alleine kann aber selbst die beste Software keine Projekte managen.
Um das richtige Werkzeug auswählen und seinen Nutzen ermitteln zu können, müssen die PM-Prozesse des Unternehmens genau beschrieben sein. Die DIN 69904 zählt beispielsweise 19 Prozessgruppen von der Zieldefinition bis zur Dokumentation auf. Im PMBOK Guide sind 39 PM-Prozesse benannt. Keine einzige Software bietet alle Funktionen an, jede setzt bestimmte Schwerpunkte. Jeder Anwender muss also wissen, ob Projektstrukturierung, Kostenmanagement, Qualitätsmanagement oder eine andere Prozessgruppe von besonderer Bedeutung für ihn ist.
Im Beispiel "Fußball" würde das heißen: Auch beim Kauf von Fußballschuhen benötigt der Verkäufer genaue Informationen zum Verwendungszweck. Eine vage Aussage, z.B. "Ich treibe Sport", reicht dazu nicht aus.
Der erste Schritt bei der Analyse des angestrebten Nutzens durch die PM-Software besteht also darin, die relevanten PM-Prozesse, für die man sich Unterstützung erhofft, zu bestimmen und zu beschreiben. Um den Nutzen nachweisen zu können, benötigt man eine Aufwandsschätzung für die einzelnen Prozessschritte und eine Beschreibung der Ergebnisse.
Eine Nutzenanalyse soll überprüfbare Aussagen darüber ermöglichen, ob durch die PM-Software Kosten gesenkt bzw. Erträge gesteigert werden können, so dass sich zumindest das in die SW-Einführung investierte Kapital amortisiert. Die Kosten- und Nutzenanalyse sollte nicht nur auf die Einführung, sondern auf die gesamte Nutzungszeit der Software ausgedehnt werden - zumindest jedoch auf die ersten drei Jahre. Wie Sie die Kosten ermitteln können, lesen Sie in dem Artikel "TCO - Total Cost of Ownership", (Projekt Magazin Ausgabe 09/04).
Beim Vergleich mehrerer Programme geht es darum, wirtschaftliche Kennzahlen wie Kosten-/ Nutzenverhältnisse oder in einem kleinen Businessplan den jeweiligen Return on Investment zu prognostizieren. In die endgültige Entscheidung für ein Produkt dürfen aber nicht nur diese kurzfristig messbaren Größen eingehen. Auch die strategischen Vorteile sind zu berücksichtigen, die das gesamte Unternehmen langfristig haben könnte.
