Die Firma BioXXTech AG – ein (fiktives) Unternehmen mit ca. 4.000 Mitarbeitern, das seit 20 Jahren erfolgreich im Bereich der angewandten Bio-Medizin tätig ist – hatte zur Professionalisierung des Projektmanagements die Stelle "Leiter globales PMO" neu geschaffen. Ziel war es, eine generische PM-Richtlinie auszuarbeiten und zu implementieren, die zunächst für alle Projekte des Forschungs- und Entwicklungsbereichs (Research and Development, R&D) und langfristig auch für alle anderen Projekte zur Anwendung kommen sollte. Ein Projektportfolio-Management (PPM) gab es bisher nicht, die Projekte wurden bereichs- bzw. abteilungsintern initiiert, priorisiert und durchgeführt. Ein abteilungsübergreifender Abgleich erfolgte nur in Ausnahmefällen. Die Projektlandschaft war unübersichtlich und andauernde Ressourcenengpässe, Projektunterbrechungen, häufige Umpriorisierungen sowie das völlige Fehlen eines Nutzen-Controllings einmal begonnener Aktivitäten erschwerten die Projektarbeit. Höchste Zeit also für die BioXXTech AG, etwas zu tun.

Das Beispiel der BioXXTech AG ist zwar erfunden, dennoch spiegelt es in vielen Firmen die reale Situation gut wider: Abteilungen initiieren "ihre" Projekte in Eigenregie und achten dabei wenig auf Zusammenhänge mit Projekten in angrenzenden Abteilungen. Die Projektlandschaft ist zersplittert und mögliche Synergieeffekte bleiben ungenutzt.

Ein gut funktionierendes Projektmanagement gilt jedoch als entscheidender Wirtschaftsfaktor für Unternehmen, die einen wesentlichen Teil ihres Umsatzes über Projektarbeit realisieren. Es lohnt sich also, das Projektmanagement zu professionalisieren und ein Projektportfolio-Management (PPM) zu implementieren. Denn nur so lassen sich Synergieeffekte erkennen, Projekte priorisieren und anschließend Ressourcen passend zuordnen.

Welche wesentlichen inhaltlichen Schritte und Elemente für die Implementierung eines Projektportfolio-Managements (PPM) erforderlich sind, beschreibt dieser Beitrag. Darüber hinaus zeigt er die damit verbundenen organisatorischen und kulturellen Konsequenzen und Veränderungen auf.

Ausgangssituation

In unserem Beispiel stellte sich die Ausgangssituation nach einer ersten genaueren Analyse des neuen PMO-Leiters wie folgt dar:

• Es gab viele Projekte sowohl im Bereich R&D als auch in anderen Bereichen (nachfolgend "Nicht-R&D-Bereich" genannt). Weder die Geschäftsführung noch die beteiligten Abteilungen hatten einen richtigen Überblick über diese Projekte.
• In keinem der beiden Bereiche existierte ein systematisches Projektportfolio-Management. Die Projekte wurden in aller Regel von den Linienvorgesetzten genehmigt, die Projekt-Prioritäten änderten sich häufig.
• Die Planungsqualität der meisten Projekte reichte nicht aus, um die (Voll-)Kosten der Projekte transparent zu machen.
• Projektleitung wurde nicht als Führungsaufgabe verstanden ("Projektleitung kann hier jeder"). Projektleiter wurde vielmehr oft derjenige, der in der Fachlaufbahn keinen großen Erfolg hatte.
• Ein generischer und einfacher PM-Prozess für alle Projekte im Unternehmen fehlte. Der vorhandene Prozess vermengte PM- und inhaltliche Aspekte und war daher nur auf Produktentwicklungen eines ganz bestimmten Typs anwendbar.
• BioXXTech AG kannte nur das Denken in der Linie. Die Dualität von Linie und Projekt war nur den wenigsten Mitarbeitern bekannt.

Zudem stellte der PMO-Leiter im Rahmen seiner Arbeit fest, dass die Projektlandschaft bei der BioXXTech AG sehr unübersichtlich war. Auf sein Drängen hin traf der CEO als Konsequenz die Entscheidung, zumindest für einen Teilbereich der BioXXTech AG ein Portfolio-Management zu implementieren. Das dazu aufgesetzte Projekt trug den Namen "PPM One". Es sollte als Vorreiter-Projekt zunächst nur die "Nicht-R&D-Projekte" betreffen, also alle Infrastruktur- und Organisationsprojekte sowie alle Bau-, IT- und Marketingprojekte.

Projektziele

In einem ersten Schritt galt es für den PMO-Leiter, mit dem CEO die Projektziele sowie den angestrebten Nutzen von "PPM One" abzustimmen (Tabelle 1). Da sich die geplante Priorisierung der "Nicht-R&D"-Projekte auf alle Abteilungen des Unternehmens auswirken würde, waren sämtliche Linienverantwortliche – also das gesamte Top-Management – von diesem Projekt betroffen. Diese mussten in einem zweiten Schritt vom CEO über den Projektauftrag und den Zweck des Projekts informiert werden. Innerhalb der darauffolgenden vier Wochen stellte der Projektleiter den Projektauftrag von "PPM One" dann dem versammelten Top-Management vor.

Das Projekt stieß dabei auf deutliche Skepsis bei den Abteilungsleitern, denn diese waren alles andere als erfreut, ihre bisherige Projektautonomie zugunsten des großen Ganzen abgeben zu müssen. Auch befürchteten sie einen Verlust "ihrer" Projekte (und damit einen Machtverlust), falls diese möglicherweise aus Synergiegründen mit Projekten anderer Abteilungen zusammengeführt und dort abgewickelt werden würden. Da es viel Überzeugungsarbeit zu leisten gab, war die Präsenz des CEO und dessen klare Vorgabe, das Projekt durchzuführen, besonders wichtig.

Im nächsten Schritt musste das Projektteam von "PPM One" zusammengestellt werden. Da sämtliche Bereiche der BioXXTech AG von der Implementierung einer standardisierten PM-Richtlinie und eines einheitlichen Portfolio-Managements betroffen sein würden, war es zwingend notwendig, dass sich das Team aus Vertretern all dieser Bereiche zusammensetzt. Nur so würden sich deren Anliegen und Sichtweisen angemessen berücksichtigen lassen.