Der erste Teil dieser Artikelserie analysierte die bisher verbreitete Art der Projektausführung in Multiprojektumgebungen. Sofortiger Projektbeginn, hohe Arbeitslast (Work in Progress = WIP), schädliches Multitasking, dünne Ressourcenverteilung, mangelnde Abstimmung der Bereiche hinsichtlich der Priorisierung der Projekte (DeSynchronisation) und fehlende Fokussierung der Geschäftsführung führen dazu, dass Projekte nicht mit optimaler Effektivität und Effizienz durchgeführt werden.

Ursache dafür ist der Glauben an das Paradigma der lokalen Optimierung: Die Optimierung von Teilen führt automatisch zur Optimierung des Ganzen. In der Konsequenz streben Planer und Geschäftsverantwortliche maximale Ressourcenauslastung und detailgenaue Plantreue in der Projektausführung an. In einer komplexen Multiprojektumgebung mit knappen Ressourcen verursacht dieses Paradigma der lokalen Optimierung so zwangsläufig Projektverzögerungen.

Critical Chain Multiproject Execution Management (CCPM) dagegen hat u.a. zum Ziel, Vorgänge optimal mit Ressourcen auszustatten, sie nicht zu unterbrechen und die Management- und Unterstützungsfunktion immer auf die Vorgänge zu konzentrieren, die für das Unternehmen gerade am Wichtigsten sind. Dadurch verkürzen sich die Vorgangsdauern und die Zuverlässigkeit des Unternehmens steigt. In der Folge sinkt der Druck, mit jedem Projekt so früh wie möglich zu starten, und der WIP reduziert sich. Mit geringerer Arbeitslast verringert sich auch das Risiko des schädlichen Multitaskings, der dünnen Ressourcenverteilung und der DeSynchronisation. Projekte lassen sich so mit deutlich kürzerer Durchlaufzeit als bisher realisieren.

Dieser Teil der Artikelserie klärt die Voraussetzungen, die ein Unternehmen schaffen muss, damit

• Ressourcenverantwortliche die Vorgänge optimal mit Ressourcen ausstatten und unterbrechungsarm bearbeiten lassen,
• Management- und Unterstützungsfunktionen sich immer auf die jeweils wichtigsten Aufgaben konzentrieren und ihre Durchführung unterstützen,
• Vorgänge nur starten, wenn alle sachlichen Voraussetzungen erfüllt sind, und
• Vorgänge so schnell wie möglich abgeschlossen werden – unabhängig von zuvor fixierten Terminen und Zeiten.

Das operative Vorgehen bei der Projektplanung behandelt der dritte Teil der Artikelserie.

Work in Progress steuern

Zu hohe Arbeitslast entsteht dadurch, dass mehr Projekte zeitgleich begonnen werden als die Organisation bewältigen kann. Sie verursacht dünne Ressourcenverteilung, schädliches Multitasking, DeSynchronisation und fehlenden Fokus bei den Management- und Supportfunktionen. In der Folge dauern Vorgänge und Projekte viel länger als eigentlich notwendig.

Um signifikant besser zu werden, d.h. in höchstem Maße zuverlässig zu sein, die realen Projektlaufzeiten zu verkürzen und mehr Projekte pro Zeiteinheit zu beenden, muss das Unternehmen die Arbeitslast so steuern, dass Projekte nicht durch die eingangs genannten Effekte verlangsamt werden.

Staffelung der Projekte anhand der Engpassressource

Der Lösungsansatz des CCPM für Multiprojektumgebungen besteht darin, die Projekte – genauer gesagt die Starttermine der Projekte – anhand der Auslastung des Engpasses zu staffeln (vgl. den Glossarbegriff "Engpassressource").

Indem die Geschäftsleitung festlegt, in welcher Reihenfolge die Projekte durch den Unternehmensengpass bearbeitet werden sollen, bestimmt sie die strategische Priorität der Projekte. Diese strategische Priorisierung kann sich aus der Bedeutung des Projekts für das Unternehmen, aus zugesagten Lieferterminen u.a. ergeben. Eine einfache strategische Priorisierung besteht z.B. darin, dass die Projekte mit dem frühesten Liefertermin die höchste Priorität erhalten.

Im einfachsten Fall ist der Unternehmensengpass ein Mitarbeiter, eine spezialisierte Abteilung oder eine Maschine. In diesem Fall lässt sich das Prinzip der Projektstaffelung anhand der Auslastung des Engpasses intuitiv an einem Beispiel veranschaulichen: