Gruppendynamik ist einerseits die Dynamik in der Wechselbeziehung der Gruppenmitglieder und andererseits eine Methode, mit der diese Dynamik positiv beeinflusst werden kann, wodurch die Produktivität der Gruppe steigt.
Gruppendynamik ist einerseits die Dynamik in der Wechselbeziehung der Gruppenmitglieder und andererseits eine Methode, mit der diese Dynamik positiv beeinflusst werden kann, wodurch die Produktivität der Gruppe steigt.
Gruppendynamik tritt bei der Interaktion von Menschen in einem ProjektteamProjektteamDas Projektteam umfasst alle Personen, die aktiv am betrachteten Projekt beteiligt sind. Dies umfasst u.a. den Lenkungsausschuss , den Auftraggeber , den Projektmanager und alle Projektmitarbeiter und anderen Gruppen auf und bezeichnet im engeren Sinne zum einen die Entstehung und Entwicklung von Verhaltensweisen, Einstellungen und Werten in der Gruppe sowie deren Veränderungen während der Lebenszeit der Gruppe. Zum anderen bezeichnet der Begriff die Methode, mit der um diese Vorgänge sichtbar und beeinflussbar gemacht werden können.
Teams sind Gruppen, die in Organisationen gebildet werden, um festgelegte Aufgaben und Ziele zu erfüllen. Die grundlegenden Prozesse in Gruppen wirken auch in Teams. Prozessmodelle beschreiben die Dynamik in einer Gruppe (z.B. die Teamuhr von Tuckman, siehe unten).
Durch die Entwicklung von digitalen Kommunikationsmedien haben sich sogenannte Virtuelle Teams entwickelt, die vorwiegend über diese Medien kommunizieren und Besonderheiten in ihrer Dynamik aufweisen (siehe unten).
Die Dynamik in einer Gruppe beeinflusst deren Mitglieder in der Regel positiv: Ihre Motivation und damit die Produktivität steigt, wenn die Mitglieder sich in der Gruppe wohlfühlen und sich als Einheit wahrnehmen. Aber die Dynamik in der Gruppe kann auch dazu führen, dass negative Effekte auftreten. Dazu gehören u.a.:
Menschen, die in Projekten arbeiten, sollten sensibel für die Dynamik in ihrem Team sein und die Gruppe mit den Methoden der Gruppendynamik positiv beeinflussen. Damit erreicht man eine höhere Produktivität in der Gruppe und letztlich im Projekt.
Die Erkenntnisse der Gruppendynamik können alle Gruppenmitglieder anwenden. Die Anwendung der Methode, um Gruppen zu beeinflussen, wird durch Trainer mit einer speziellen Ausbildung angewendet.
Beispiele für Gruppen sind Arbeitsgruppen, Trainingsgruppen oder Familien. Die Gruppendynamik definiert eine Gruppe anhand folgender Merkmale:
Die optimale Größe einer Gruppe sind 8 Personen. Der Grund dafür liegt darin, dass die Gruppenmitglieder jeweils direkt miteinander agieren müssen. Bei 8 Teammitgliedern gibt es 28, während es bei 10 bereits 45 Interaktionsmöglichkeiten sind. Wird die Gruppe größer, steigt die Zahl der Interaktionsmöglichkeiten überproportional und die Gruppe zerfällt in Untergruppen. Ist die Gruppe jedoch zu klein, dann gibt es zu wenige unterschiedliche Kompetenzen, insbesondere dann, wenn die Gruppe eine komplexe Aufgabe lösen muss.
Ein Team ist eine Sonderform einer Gruppe. Mit dem Begriff Team werden alle arbeits- und aufgabenbezogenen Gruppen bezeichnet, deren Mitglieder kooperieren müssen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Sie sind einerseits ein Arbeitsinstrument wie die Projektteams, auf der anderen Seite aber auch ein soziales System mit einer eigenen Dynamik.
Teams unterscheiden sich vor allem durch die Art der Zusammenarbeit und ihrer Steuerung: Klassische Projektteams werden sehr stark von ihrer Projektleitung gesteuert, die den Rahmen für eine Selbststeuerung vorgibt. Agile Teams sind im Wesentlichen selbstgesteuerte Gruppen. Die Rolle Scrum MasterScrum MasterScrum Master ist eine der drei Verantwortlichkeiten (bis 2020 Rollen) im agilen Rahmenwerk ↑Scrum . Der Scrum Master ist dafür verantwortlich, dass die Beteiligten Scrum richtig verstehen und umsetzen. Für den Qualifikationsnachweis als Scrum Master gibt es zwei aufeinander aufbauende Zertifikate, den Professional Scrum Master level 1 (PSM I) und den Professional Scrum Master level 2 (PSM II), die von Scrum.org in einem Online-Test erworben werden können. dient hier als Facilitator (Ermöglicher), der dem Agilen Team einen Rahmen für seine eigene Entwicklung und die Erledigung der Aufgaben gibt.
Eine Grundannahme der Gruppendynamik ist, dass die Eigenschaften einer Gruppe mehr ist als die Summe der Eigenschaften der Gruppenmitglieder. Eine Gruppe hat demnach spezifische Eigenschaften, die sich nur aus der gemeinsamen Interaktion der Gruppenmitglieder erklären lassen.
Die Entdeckung der Dynamik in einer Gruppe und die Entwicklung der Methode gehen auf den US-amerikanischen Psychologen Kurt Levin zurück. Er führte Anfang des 20. Jahrhundert in den USA mit einem Team Seminare durch. Dabei stellte er fest, dass sich das Verhalten der Seminargruppe änderte, wenn die Teilnehmenden abends bei der Reflexion der Trainer:innen das Seminar besprachen.
Daraus entwickelt Levin erste Ansätze der Methode Gruppendynamik in dem von ihm 1945 gegründeten Research Center for Group Dynamics am Massachuetts Institute of Technology. Etwa zeitgleich entwickelten Raoul Schindler ein Interaktionsmodell zur Rangdynamik in Gruppen und Jacob Levy Moreno die Angewandte Gruppendynamik.
Nach dem 2. Weltkrieg wurde die Gruppendynamik von der amerikanischen Besatzungsmacht vor allem in Österreich bei der Schulung von Führungskräften eingesetzt und so im deutschsprachigen Raum verbreitet.
Eine Gruppe ist ein von außen nicht steuerbares soziales System. Dieses wird jedoch von seiner Umwelt beeinflusst und reagiert darauf. Dabei gibt es zwei relevant Umwelten: eine innere und eine äußere. Die innere Umwelt besteht aus allen bewussten und unbewussten Gefühlen, Werten und Verhaltensweisen der einzelnen Gruppenmitglieder. Eine Gruppe kann nur einen kleinen Teil aller bei den Gruppenmitgliedern vorhanden Gefühle, Werte und Verhaltensweisen einschließen. Dadurch entsteht ein Konflikt zwischen den Individuellen Freiheiten der Gruppenmitglieder und der Anpassung an die Gruppennormen.
Die äußere Umwelt ist die Organisation, in die die Gruppe eingebunden ist. Bei einem Projektteam ist dies die Organisation, zu der das Projekt gehört. Bei Gruppen im Projektmanagement werden die Ziele und Aufgaben durch die äußere Organisation bestimmt. Diese bestimmt auch die Zughörigkeit zum Projektteam.
Gruppen und damit auch Projektteams durchlaufen einen Entwicklungsprozess, in dem das Team die formellen und informellen Rollen in der Gruppe klärt sowie Ziele bestimmt und Aufgaben verteilt. Im Rahmen dieses Entwicklungsprozesses werden Normen und Regeln festgelegt, Machtverhältnisse ausgehandelt und der Umgang mit neuen Mitgliedern sowie anderen Gruppen geregelt.
Nachfolgend stelle ich mehrere Modelle vor.
Das Eisbergmodell ist ein Schichtenmodell, mit dem sichtbare Elemente und unsichtbare Elemente einer Gruppe verdeutlicht werden. (siehe dazu "Kommunikationsprobleme mit dem Eisbergmodell lösen").
Bild 1 zeigt das Eisbergmodell einer Gruppe. Sichtbar und damit kommunizierbar sind das Thema und das Ziel der Gruppe. Auf der unsichtbaren Seite, sozusagen unter der Wasseroberfläche, liegen die Beziehungsebene und die Gruppendynamik. Noch tiefer unter der Wasseroberfläche sind die individuellen Psychodynamiken, Werte und Wünsche der Mitglieder der Gruppen. Diese sind nur mittelbar über Wahrnehmungen im Verhalten besprechbar.
Bild 1: Das Eisbergmodell für Gruppen
Eine Gruppe muss insbesondre während ihrer Entwicklung die folgenden Fragen klären:
Macht ist ein Merkmal von sozialen Beziehungen. Sie ist nicht absolut, sondern abhängig von den anderen Gruppenmitgliedern. Eine Projektleitung hat nur dann Macht im Team, wenn die Teammitglieder diese anerkennen und sich führen lassen.
Mit der Zugehörigkeit wird festgelegt, wer Teil der Gruppe ist und wer nicht. In einer Projektgruppe wird die Zugehörigkeit mit der Benennung zum Projektteam festgelegt. Diese formale Festlegung muss jedoch auch der emotionalen Wahrnehmung entsprechen, d.h. alle anderen Gruppenmitglieder müssen die Mitgliedschaft akzeptieren. Sonst werden formal zur Projektgruppe gehörende Mitglieder emotional ausgegrenzt.
Wie viel Nähe und Distanz die Gruppenmitglieder zueinander haben, handelt die Gruppe unter sich aus. Bei diesem Aushandlungsprozess geht es um folgende Aspekte: Ist die Nähe und Distanz zwischen allen Teammitgliedern gleich oder werden Unterschiede zugelassen? Geht man eher formal miteinander um oder sucht man emotionale Nähe? Welches Verhältnis haben Männer und Frauen zueinander?
Das bekannteste Entwicklungsmodell für eine Gruppe wurde 1965 von dem US-amerikanischen Psychologen Bruce Tuckman entwickelt und später erweitert. Dieses Modell ist auch unter dem Namen Teamuhr bekannt.
Danach entwickelt sich ein Team in vier Phasen: Forming, Storming, Norming und Performing. Ein Team durchläuft diese Phasen immer wieder. Durch die Aufnahme eines neuen Mitglieds entsteht eine neue Gruppe, die Phasen müssen dann wieder von Beginn an durchlaufen werden. Wird das Team aufgelöst, so durchläuft es eine fünfte Phase, seine Auflösung: das Adjouning. Das Teamentwicklungsmodell ist in Bild 2 dargestellt.
Bild 2: Die Teamuhr nach Tuckman
Das Forming ist die Orientierungsphase. Im Projektmanagement fällt sie mit dem Projektstart zusammen. Ein Kick-Off-Meeting markiert hier den sichtbaren Beginn. In ihr machen sich die Teammitglieder untereinander bekannt und bekommen den Inhalt des Projektauftrags vorgestellt. Diese Phase beantwortet also ihre Frage: "Wo bin ich hier?" Sie ist durch große gegenseitige Höflichkeit der Mitglieder gekennzeichnet siehe dazu "Kick-off-Meeting" und "Erfolgreich starten im agilen Team").
In der Storming oder Konfrontationsphase findet die Teammitglieder heraus, welches Territorium sie beanspruchen, wo sie in Konkurrenz zu anderen stehen und welche Rolle die Gruppe den einzelnen Mitgliedern zugesteht. Diese Phase ist durch Auseinandersetzungen geprägt. Sachlich geht es darum, dass jedes Teammitglied seine Rolle im Team findet.
Im Norming werden Rollen, Positionen, Funktionen und Verfahren festgelegt, mit denen die Gruppe arbeiten will. In dieser Phase entwickeln sich eine Gruppenidentität und eine Gruppenkultur, durch die sich die Gruppe von anderen Gruppen unterscheidet. Dadurch entsteht eine Gruppennorm, die fortan stabil ist. In dieser Phase sind die Teammitglieder gewöhnlich entspannt. Sachlich werden in dieser Phase Normen und Regeln festgelegt.
Performing ist die Phase, in der die Teammitglieder effizient zusammenarbeiten. Die Entwicklung ist abgeschlossen und die Teammitglieder konzentrieren ihre Aufmerksamkeit und Energie darauf, das Ziel zu erreichen.
Nach einem erfolgreich abgeschlossenen Teamentwicklungsprozess lösen Teams viele Konflikte durch ihre Regeln. Entwickelte Teams reagieren flexibel auf Veränderungen und können sich so schnell auf neue Gegebenheiten einstellen. Gegenseitige Offenheit und Solidarität erleichtern die Zusammenarbeit im Team. Jeder fühlt sich im Team sicher und hat dort seine Heimat für die Arbeitswelt gefunden.
In dieser Phase wird die Teamaufgabe abgeschlossen und die sozialen Beziehungen im Team gelöst. Es ist auch die Abschlussphase in einem Projekt. Die Teamauflösung macht den Kopf der Teammitglieder frei für neue Aufgaben (siehe dazu "So gestalten Sie die Teamauflösung")
Ein anderes Modell für gruppendynamische Prozesse wurde von dem Wirtschaftswissenschaftler Warren Bennis und dem Verhaltensforscher Herbert A. Shepard entwickelt. Dieses Modell fokussiert auf die Entstehung und Lösung von Konflikten während der Entwicklung. Nach diesem Modell prägen das Verhältnis zu Autoritäten und das der Gruppenmitglieder untereinander eine Gruppe.
Das Modell beschreibt die Entwicklung in den zwei Hauptphasen Dependenz und Interdependenz.
Dependenz: Die Gruppe benötigt Orientierung und versucht, ihr Ziel zu finden, dabei ordnet sie sich Führungspersonen wie der Projektleitung unter. Neben Gruppenmitgliedern, die sich unterordnen (dependente Persönlichkeiten), gibt es solche die gegen jede Art von Führung kämpfen (konterdependente Persönlichkeiten).
Konterdependenz: Die Macht von Führungspersönlichkeiten wird immer wieder in Frage gestellt. Die Gruppe diskutiert mehr über ihre Struktur als über die durchzuführenden Arbeiten.
Lösung: Durch diese Auseinandersetzungen lernt sich die Gruppe besser kennen und die Mitglieder klären ihre Beziehungen untereinander, zudem einigt sich die Gruppe auf ein Ziel und Regeln für die Zusammenarbeit. Anschließend kann sie sich wieder auf das Thema konzentrieren.
Verzauberung: In der Phase der Interdependenz stellt sich Harmonie ein: Die Gruppe arbeitet gemeinsame am Ziel und idealisiert häufig ihre eigene Geschichte.
Entzauberung: Diese Harmonie wird immer wieder durch Konflikte zwischen persönlichen Wünschen und dem Gruppendruck gestört.
Bestätigung: Erst wenn diese Konflikte geklärt sind, ist die Gruppe arbeitsfähig und die festgelegten Normen und Regeln werden flexibel und konstruktiv eingesetzt. Es bildet sich eine Gruppenkultur heraus, mit der sich die Gruppe identifiziert.
Der Wert dieser Modelle liegt darin, dass mit ihnen die in einer aktuellen Gruppe ablaufenden Prozesse erklärt werden können. Damit kann einerseits die Entwicklung der Gruppe diagnostiziert werden und andererseits entlastet diese Erkenntnis die Gruppe in Phasen, in denen sie keinen Fortschritt in ihrer Entwicklung sieht.
Die Mitglieder in einer Gruppe haben verschiedene Funktionen. Dies sind vereinbarte oder verliehene und allen Gruppenmitgliedern bekannte Tätigkeiten, mit denen sie eine spezifische Aufgabe in der Gruppe erfüllen. Die Funktion in einer Gruppe muss nicht explizit ausgesprochen sein.
Charles Margerison und Dick McCann unterscheiden in dem von ihnen entwickelten Team Management System (TMS®) acht Arbeitsfunktionen:
Die Position in der Gruppe unterscheidet sich von der Funktion dadurch, dass die Position das Verhältnis der Gruppenmitglieder zueinander bestimmt und etwas über die Macht in der Gruppe aussagt. Der ein österreichische Psychotherapeut Raul Schindler beschreibt dazu fünf Positionen.
Alpha (Anführer): Diese Rolle bestimmt das Ziel der Gruppe und wie sie dies erreicht. Dies gelingt nur, wenn die Gruppe dieser Person folgt. In einem Projekt wird diese Position von der Projektleitung besetzt.
Beta (Experte): In Projekten ist Beta oft die Vertretung der Projektleitung. Es verfügt über das größte Expertenwissen zum Thema. Die Position wird meist durch eine Zuschreibung bestimmt, statt durch eine offizielle Benennung. Sein Verhältnis zu Alpha ist ambivalent: Einerseits braucht Alpha Beta, um zu führen, und Beta braucht Alpha, um an der Macht teilzuhaben. Andererseits haben Betas am ehesten das Potenzial, Alpha zu stürzen und selbst die Führung zu übernehmen.
Gamma (einfaches Teammitglied): Gammas sind die Gruppenmitglieder, welche die Arbeit verrichten, um das Ergebnis zu erreichen. Sie unterstützen Alpha ohne einen eigenen Führungsanspruch zu haben.
Omega (Gegenposition zu Alpha): Das Verhalten eines Omegas äußert sich in einem offenen oder verdeckten Widerstand gegen die vom Alpha bestimmten Ziele. Das Vorhandensein eines Omega ist eine Qualitätsindikator, da dieses die Defizite der Gruppe aufdeckt. Diese wertvolle Funktion wird jedoch oft unterschätzt und das Omega v.a. als Störfaktor wahrgenommen.
G (Gruppenaufgabe): Es ist eine Position außerhalb der Gruppe. Damit wird die Gruppenaufgabe beschrieben. Im Projektmanagement ist dies die Position des Auftraggebers.
Die Positionen in einer Gruppe sind vergleichbar mit Stühlen in einem Raum, die durch wechselnde Personen besetzt werden können. Die Positionen werden den Gruppenmitgliedern zugeschrieben. Kein Gruppenmitglied kann eine Position einnehmen, ohne dass diese von anderen Mitgliedern akzeptiert wird.
Die Rolle, die ein Gruppenmitglied in der Gruppe einnimmt, wird durch dieses selbst bestimmt. Sie äußert sich darin, wie es die Funktion und die Position ausgeübt. Die von den Mitgliedern einer Gruppe wahrgenommen Rollen bilden sich während des Entwicklungsprozesses heraus. Jede Rolle ist durch spezifische Merkmale gekennzeichnet, die sich in den Handlungen, dem Aussehen oder der Körpersprache zeigt. Typische Rollen sind Intrigant, Sündenbock und Nesthäckchen.
Diagramme können Veränderungen in einer Gruppe sichtbar machen. Sie bilden Prozessverläufe unter verschiedenen Dimensionen ab. Dabei schätzen die Gruppenmitglieder den jeweiligen Entwicklungsstand individuell ein und entwickeln daraus ein gemeinsames Bild. Bild 3 gibt einen solchen Verlauf für die Dimension Arbeitsfähigkeit wieder. Weitere Dimensionen können der Grad der Spannung in der Gruppe oder der Grad der Zufriedenheit sein.
Bild 3: Beispielhafter Verlauf der Entwicklung einer Gruppe
Das Beziehungsgefüge in einer Gruppe macht ein Soziogramm sichtbar. Diese Darstellung entwickelte der Psychiater und Soziologe Jacob Levy Moreno. Bild 4 zeigt ein Beispiel eines Soziogramms für ein Team von acht Personen. Der Grad der Beliebtheit wird durch die Anzahl der Pfeile ausgedrückt, die auf ein Gruppenmitglied gerichtet sind. Dadurch werden besonders beliebte Gruppenmitglieder und Außenseiter erkennbar, aber auch Unterstrukturen der Gruppen.
Bild 4: Das Soziogram einer exemplarischen Gruppe
Eine weitere Möglichkeit das Beziehungsgeflecht in der Gruppe sichtbar zu machen, ist die Methode der "Systemischen Strukturaufstellungen" von der Psychotherapeutin Insa Sparrer und dem Wirtschaftstheoretiker Prof. Dr. Matthias Varga von Kibéd. Dabei stellen sich die Gruppenmitglieder im Raum auf und beschreiben, welche Empfindungen ihre aktuelle Position innerhalb des Systems (Nähe, Entfernung und Blickrichtung zu den anderen Mitgliedern) bei ihnen auslöst (siehe dazu "Systemische Projektaufstellung: Nutzen, Vorgehen und Beispiel").
Gruppen sind dynamische Gebilde. Z.B. verlassen Mitglieder das Team und andere kommen hinzu. Für die Integration neuer Mitglieder gibt es einen Sozialisierungsprozess, der die folgenden typischen Phasen durchläuft.
Erkundung: In einem Projekt werden neue Mitglieder gesucht, wenn fehlende Funktionen ersetzt werden müssen. Die Projektleitung übernimmt (als Alpha) die Suche. In privaten Gruppen werden Mitglieder v.a. danach ausgesucht, ob sie zur Gruppe passen. Andersherum suchen auch Menschen immer wieder Gruppen, denen Sie sich anschließen können, z.B. einem Lesekreis.
Eintritt und Initiation: Nach der erfolgreichen Erkundung nimmt die Gruppe das neue Mitglied auf. Hierfür gibt es in der Regel ein Ritual. In einem Projekt wird das neue Teammitglied den anderen in einem gemeinsamen Meeting vorgestellt oder die Projektleitung macht das neue Teammitglied mit allen anderen Teammitgliedern bekannt.
Sozialisation: Die Sozialisation ist ein gegenseitiger Prozess. Einerseits lernt das neue Mitglied seine Funktion, Stellung und Rolle kennen und erlernt das in der Gruppe erwünschte Verhalten. Andererseits versuchen neue Mitglieder auch die Gruppe zu beeinflussen. Dadurch wird der von Tuckman beschriebe Entwicklungsprozess erneut durchlaufen.
Ein Leitfaden für die Integration eines neuen Mitarbeitenden enthält der Beitrag "Die Rolle des neuen Mitarbeiters eindeutig klären".
Gruppenkonflikte entstehen durch Ansprüche der Mitglieder als Individuum, die den Ansprüchen des Teams entgegenstehen. Gruppen versuchen ihre Mitglieder mehr oder weniger emotional gleichzuschalten. Dem steht entgegen, das Gruppen aus mehreren Individuen bestehen, die zwar ein gemeinsames Ziel eint, es daneben in der Regel aber auch viel Trennendes gibt. Typische Konflikte in Gruppen sind:
Territorialkonflikte: Hier geht es um die Frage, wer welchen Einflussbereich hat. Jedes Teammitglied konkurriert mit jedem anderen vor allem um Einfluss und Vertrauen in der Gruppe. Durch diesen Konflikt wird der Platz in der Gruppe geklärt.
Konkurrenz- und Rangordnungskonflikte: Dabei geht es um die Frage, wer besser ist. Bei diesen Konflikten wollen beide Konfliktparteien das Gleiche, aber gegeneinander. Ein typischer Konflikt im Projekt ist, wenn zwei Mitarbeitende ein Arbeitspaket übernehmen wollen. Durch diese Konflikte findet das Team heraus, wer der Beste für eine Tätigkeit ist.
Zugehörigkeitskonflikte: Dabei geht es um die Frage, wer die zentralen Mitglieder der Gruppe sind und wer eher am Rand steht. Vor allem die Teammitglieder mit einem von der Norm stark abweichenden Verhalten kämpfen hier um ihre Integration in die Gruppe.
Konflikte in einer Gruppe sollten möglichst frühzeitig erkannt und bearbeitet werden. Methoden dazu sind die "9 Eskalationsstufen" oder die "Progressive Konfliktanalyse".
Die moderne Kommunikationstechnik ermöglicht die Arbeit im virtuellen Team. Wir können mit Web-Konferenzen, zentralen Datenablagen und E-Mails über Grenzen hinweg kommunizieren. Diesem Vorteil steht der Nachteil gegenüber, dass virtuelle Teams nur sehr wenig direkt kommunizieren. Die wichtigen Aushandlungsprozesse in einer Gruppe werden durch die Art der Kommunikation erschwert. Insbesondere in den Phasen Forming und Storming sowie bei Konflikten ist es hilfreich, wenn das Team in einer Präsenzveranstaltung zusammenkommt.
Der Artikel "Teambuilding im Homeoffice" zeigt Möglichkeiten auf, wie gruppendynamische Prozesse auch mit digitalen Medien gestaltet werden können und der Artikel "6 typische Störungen der Gruppendynamik in virtuellen Teams" zeigt, wie die Gruppendynamik in virtuellen Teams bearbeitet werden kann.
Gruppendynamik erlernt man durch eigene Erfahrung in einer Gruppe. Die T-Gruppe, eine von Kurt Levin erdachte und bis heute weiterentwickelte Trainingsform, bietet die Möglichkeit, die Wirkung des eigenen Verhaltens auf eine Gruppe zu beobachten und neues Verhalten auszuprobieren. Es ist ein einwöchiges Training mit 20 bis 40 Teilnehmern und einem Trainerteam.
Kernelemente sind das Plenum und die T-Gruppe. Im Plenum geben die Trainer Theorie-Inputs und allgemeine Informationen, und die Arbeitsgruppen präsentieren ihre Arbeitsergebnisse.
Die eigentliche Trainingsgruppe ist eine Gruppe von 7 bis 15 Teilnehmenden. Die Aufgabe der Gruppe ist, sich selbst zu erforschen. Dafür werden von den Trainer:innen Zeiten vorgegeben, jedoch weder Inhalte noch ein Arbeitsplan. Die Gruppe muss ihren Entwicklungsprozess selbst gestalten und wird dabei vom Trainerteam nur durch Feedback unterstützt.
Eine weitere Trainingsform ist das Organisationlaboratorium. Es wird mit den der T-Gruppe vergleichbaren Elementen durchgeführt, hat aber das Ziel Organisationsprozesse zu beobachten und das eigene Verhalten darin zu erproben.
Neben diesen klassischen Formen können gruppendynamische Prozesse auch in Teamtrainings erlernt werden. Diese werden durch Trainer:innen stärker strukturiert sowie gesteuert und die Teilnehmenden erleben die gruppendynamischen Prozesse in Gruppenübungen mit anschließenden Feedbackrunden.
Neben der wissenschaftlichen Forschung an Universitäten wie z.B. der Universität Klagenfurt, erfolgt die Weiterentwicklung der Gruppendynamik in Fachgesellschaften.
In Deutschland ist dies die Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsdynamik, in Österreich der Arbeitskreis für Gruppentherapie und Gruppendynamik und in der Österreichischen Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO).
