Ein Projektmanagement-Tool durch ein anderes zu ersetzen, stellt eine große Herausforderung dar. Zu Beginn dieses Prozesses steht zunächst die Auswahl eines geeigneten Tools an, die gründlich und dennoch effizient vorgenommen werden sollte.

In diesem Artikel legen wir den Fokus auf das Vorgehen zur Auswahl eines PM-Tools. Wir haben mit diesem Vorgehen sehr gute Erfahrungen gemacht. Ich habe die Voruntersuchung und die Einführung durchgeführt und möchte Projektleiter, die mit der Durchführung der Auswahl eines PM-Tools beauftragt werden, bzw. PMO-Leitern, die einen Systemwechsel planen, hiermit unterstützen.

Kein Start "auf der grünen Wiese"

Die DEVK Versicherungen nutzen bereits seit 1998 ein Tool zur Unterstützung des Projekt- und Portfoliomanagement. Somit war die Auswahl eines PM-Tools im Jahre 2012 kein Start "auf der grünen Wiese". Seit 2008 ist die Abteilung Projekt Portfoliomanagement (nachfolgend PPM) für das System zuständig. Dies wird für die Planung und Steuerung von Projekten und Maßnahmen genutzt. Nutzergruppen sind Projektleiter, Planungsverantwortliche in der Linie (Fachbereich und IT), Staffing-Manager, Ist-Aufwandserfasser und die entsprechenden Berichtsempfänger. Aktuell greifen neben der Abteilung Projektportfoliomanagement, die aus neun Mitarbeitern besteht, knapp 1.000 Ist-Aufwandserfasser und ca. 100 Planungsverantwortliche, d.h. Großprojektleiter, Projektleiter, Planungsverantwortliche in der Linie, auf das neue PM-Tool zu.

Das bedeutet, dass 40 Projekte, 40 Großmaßnahmen (kleinere Projekte) und ca. 400 Kleinmaßnahmen aus dem Fach- und IT-Bereich damit gesteuert werden.

Warum der Wechsel

Ein Systemwechsel ist keine einfache Entscheidung. Die Gründe für den Wechsel waren vielfältig:

• Auslaufen des Wartungsvertrags: Einerseits lief für das im Einsatz befindliche PM-Tool der Wartungsvertrag aus, d.h. das System wurde vom Hersteller nicht mehr weiterentwickelt und er hatte bereits angekündigt, dass in absehbarer Zeit auch kein Support mehr zur Verfügung stehen würde.
• Mangelhafte Usability: Darüber hinaus gab es Projektleiter, welche bemängelten, dass die komplexen Menüstrukturen des alten Systems es nicht erlaubten, dieses intuitiv zu bedienen. Und umständliche Erfassungsmethoden verhindern bekanntlich eine gute Datenqualität!
• Unflexible Benutzerkonfiguration: Zudem war das System nicht für verschiedene Benutzersichten der unterschiedlichen Benutzergruppen konfigurierbar. Somit konnten alle Benutzer unabhängig von der ihnen zugewiesenen Rolle alle Funktionalitäten sehen, aber nur teilweise nutzen, was zu Rückfragen führte.
• Aufwändige Anpassung der Planung: Auch waren die Planungsverantwortlichen mit dem Verhalten der alten Software-Lösung bei der Projektplanung nicht zufrieden, welche automatisch den gesetzten Endtermin eines Vorgangs nach hinten verschob, wenn die zugeordnete Ressource nicht zum geplanten Zeitpunkt begann, diesen abzuarbeiten. Dies hatte zur Folge, dass die Projektleiter nach jedem Import der Ist-Aufwands-Daten aus dem Erfassungssystem die Planung mit hohem Zeitaufwand wieder anpassen mussten.
• Zielbild: Das Zielbild für das softwaregestützte Projektmanagement beinhaltete "alles in einem Tool". So nutzten wir zu diesem Zeitpunkt für unser Bedarfsmanagement, das Projektmanagement, die Projektkostenverwaltung und das Staffing verschiedene Tools. Hier ist der Wunsch ein Tool zu finden, welches die genannten Handlungsfelder in dem gewünschten Umfang abbilden kann.

Das Team

Das Kernteam des Auswahlprojekts bestand aus sechs Mitarbeitern des PPM. Weitere Benutzergruppen, wie Ist-Aufwandserfasser, Projektleiter, Ressourcenmanager, Multiprojektcontroller im PPM, Mitarbeiter aus dem Fach- und IT-Bereich sowie dem Architekturboard sowie der Betriebsrat, wurden in den entsprechenden Phasen in Workshops, Anbieterpräsentationen, in den Proof of Concept oder bei den Referenzkundenbesuchen mit einbezogen. Auch begleitete uns ein erfahrener externer Berater bei diesem Auswahl-Projekt, der seit vielen Jahren intern unsere Projektleiter ausbildet. Die Laufzeit des Auswahlprozesses betrug acht Monate und der Aufwand 170 Personentage.

Der Auswahlprozess

Um ein fundierten Auswahlprozess durchzuführen, sodass das neue System auf eine möglichst breite Akzeptanz durch die verschiedenen, oben genannten Benutzergruppen treffen würde, entschieden wir uns im Kernteam für ein gründliches, fünfstufiges Auswahlverfahren (Bild 1).

Die Stufen sahen wie folgt aus:

• Stufe 0 – Anforderungsaufnahme
• Stufe 1 – Marktsondierung unter 144 Anbietern
• Stufe 2 – Webcast mit elf Anbietern
• Stufe 3 – Ausführliche Tool-Präsentation vor Ort mit vier Anbietern
• Stufe 4 – Proof of Concept und Besuch eines Referenzkunden für zwei Produkte

Bild 1: Die Stufen des Auswahlprozesses und ihre Laufzeiten.

Stufe 0 – Anforderungsaufnahme

Vor der Aufnahme der Anforderungen ermittelte das Kernteam die verschiedenen Benutzergruppen, die durchaus sehr unterschiedliche Sichtweisen bezüglich des Systems hatten. Befragt wurden Ist-Aufwandserfasser, Projektleiter, Ressourcenmanager, Multiprojektcontroller im PPM, Mitarbeiter des Fach- und IT-Bereichs sowie des Architekturboards. Auch der Betriebsrat mit seinen Anforderungen bezüglich des Mitarbeiterschutzes wurde einbezogen.