Als die SIMONA AG im Jahr 2004 damit begann, die integrierte Unternehmenssoftware SAP einzuführen, war der Zeitplan eng - der Termin zur Produktivsetzung konnte nur gehalten werden, wenn das Projektteam außerordentliches Engagement einbrachte. Dafür mussten die Projektmitarbeiter möglichst schnell zu einem leistungsfähigen Team entwickelt werden. Dieser Beitrag zeigt, mit welchen Maßnahmen die Teamentwicklung gefördert wurde.
Das SAP-Projekt betraf mehrere Standorte der SIMONA AG in Deutschland und sollte die IT-Basis für die Globalisierungs- und Wachstumsstrategie des Konzerns schaffen. Die Konzernleitung stufte es mit sehr hoher Priorität ein, besonders wichtig war ihr die Einhaltung des Zeitplans. Die Projektleiterin berichtete deshalb direkt an die Vorstandsmitglieder der Ressorts Produktion und Verwaltung, die auch im Lenkungskreis vertreten waren.
Der Umfang des Projekts (siehe Kasten) stellte eine besondere Herausforderung für die SIMONA AG dar. Zudem war die Ressourcenausstattung teilweise knapp. Während die erste Ausbaustufe "live" ging, musste z.B. die zweite Ausbaustufe für zwei Monate unterbrochen werden, da bestimmte Wissensträger im Fach- und IT-Bereich fehlten. Als sich im Projektverlauf die Anzeichen für eine Budgetüberschreitung häuften, steuerte die Projektleitung gegen, indem sie u.a. den Funktionsumfang der Software reduzierte.
Die SIMONA AG mit Sitz in Kirn/Rheinland-Pfalz ist Hersteller von thermoplastischen Kunststoffen. In drei inländischen Werken und im Ausland werden mehr als 35.000 Artikel für die unterschiedlichsten Branchen gefertigt. Das Unternehmen ist börsennotiert und im General Standard, Frankfurt, gelistet.
Die SIMONA AG führte von Mai 2004 bis April 2006 in Deutschland ein SAP-System in den Bereichen Rechnungswesen und Controlling, Einkauf, Vertrieb, Produktion und Vertriebslogistik ein. Im Projektteam arbeiteten teilweise bis zu 80 interne und externe Mitarbeiter fachbereichs- und standortübergreifend zusammen.
Das SAP-System sollte an zwei Produktionsstandorten, zwei Zentrallagern und sechs Auslieferungslagern eingesetzt werden. Die Einführung erfolgte in zwei Ausbaustufen, da der Projektumfang eine "Big Bang"-Einführung ausschloss. Die Produktivsetzung der Ausbaustufen war für Ende 2005 bzw. 2006 geplant.
Eine weitere Herausforderung war die Teamentwicklung. Die Teammitglieder kamen aus der IT-Abteilung, aus den von der SAP-Einführung betroffenen Fachbereichen sowie aus externen Beratungsunternehmen. Etwa 40% der Teammitglieder waren Vollzeit im Projekt beschäftigt, die restlichen Mitarbeiter arbeiteten maximal zur Hälfte bzw. zu einem Drittel ihrer Arbeitszeit im Projekt (jeweils zu gleichen Anteilen). Sie hatten vorher noch nie bzw. kaum zusammengearbeitet. Darüber hinaus war ihre Projekterfahrung sehr unterschiedlich. Während die IT-Mitarbeiter über Erfahrung in der Projektleitung verfügten, hatten die meisten Mitarbeiter der Fachabteilungen noch nie Verantwortung in Projekten übernommen. Die Projektleiterin der SIMONA AG hatte die Aufgabe, diese Gruppe aus einzelnen Experten möglichst schnell zu einem effektiven Team zu entwickeln und bis zum Projektabschluss die Leistung des Teams auf einem hohen Niveau zu halten. Im Folgenden werden die Aspekte und Maßnahmen erläutert, welche dafür von besonderer Bedeutung waren.
Um eine gute Zusammenarbeit zu gewährleisten, war es wichtig, dass sich auch der externe Anbieter des ERP-Systems harmonisch in das Team einfügte. Er sollte sehr gute Prozesskenntnisse der Kunststoffverarbeitung mitbringen sowie hohes Engagement und Teamorientierung. Bei der Auswahl des Beraterunternehmens wurde deshalb neben dem fachlichen Know-how auch die Teamleistung bewertet. Die "Chemie" zwischen den externen Beratern und dem SIMONA-Projektteam sollte stimmen. Diese Anforderungen wurden geprüft, indem mit jedem Anbieter einzeln ein dreitägiger Workshop durchgeführt wurde, an dem jeweils die SIMONA-Teammitglieder teilnahmen. Die Anbieter wurden dabei nach folgenden Kriterien bewertet:
Dabei zeigte sich, dass z.B. die Anforderungen der Prozessfertigung (z.B. die der Kampagnenplanung) nicht allen Anbietern hinreichend bekannt waren. Ein Anbieter präsentierte sich als ein ad hoc zusammengestelltes Expertenteam, in dem einzelne Mitglieder kaum die Anforderungen aus dem Groblastenheft kannten. Die Wahl fiel schließlich auf ein Beratungsunternehmen mit Branchenschwerpunkt Kunststoffverarbeitung, das die Anforderungen hinsichtlich Know-how, persönliche Kompatibilität mit den internen Mitarbeitern und Engagement sehr gut erfüllte.
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