Ob die Fusion zweiter Unternehmen erfolgreich ist, hängt u.a. davon ab, wie kompatibel die Unternehmenskulturen sind. Wenn die Mitarbeiter der beiden Firmen beispielsweise ein unterschiedliches Selbst- und Hierarchieverständnis haben oder verschiedene Kommunikationswege nutzen, erschwert das die Zusammenführung erheblich; die Kosten steigen. Barbara Brecht-Hadraschek befragte Experten für Mergers & Acquisitions, wie man die kulturelle Integration fördern kann. In ihrem Beitrag stellt sie deren Erfahrungen und Empfehlungen vor.
Ob die Fusion zweiter Unternehmen erfolgreich ist, hängt u.a. davon ab, wie kompatibel die Unternehmenskulturen sind. Wenn die Mitarbeiter der beiden Firmen beispielsweise ein unterschiedliches Selbst- und Hierarchieverständnis haben oder verschiedene Kommunikationswege nutzen, erschwert das die Zusammenführung erheblich; die Kosten steigen. Barbara Brecht-Hadraschek befragte Experten für Mergers & Acquisitions, wie man die kulturelle Integration fördern kann. In ihrem Beitrag stellt sie deren Erfahrungen und Empfehlungen vor.
Je größer der kulturelle Unterschied zwischen zwei fusionierenden Unternehmen ist, desto größer ist das Integrationsrisiko. Wenn die Mitarbeiter der zwei Unternehmen beispielsweise ein unterschiedliches Selbstverständnis haben, wenn sie verschiedene Kommunikationswege nutzen oder andere Umgangsformen pflegen, kann das bei der Zusammenarbeit leicht zu Irritationen, Ärger und Frust führen. Das erschwert die Fusion und steigert die Kosten. Unternehmen, die bei einer Fusion neben wirtschaftlichen, technischen und strategischen Aspekten auch die weichen Faktoren berücksichtigen und die Unternehmenskulturen systematisch zusammenführen, haben eine deutlich höhere Chance, die Fusion erfolgreich durchzuführen, wie eine Studie der Unternehmensberatung Hay Group vom Februar 2009 zeigt. Im Folgenden erfahren Sie, welche Bedeutung die Unternehmenskultur für Fusionen und Übernahmen hat und mit welchen Strategien sich eine erfolgreiche kulturelle Integration fördern lässt.
Eine Unternehmenskultur besteht aus Traditionen, Werten, Regeln, Glaubenssätzen und Haltungen. Sie ist quasi die DNA eines Unternehmens und umfasst alle ungeschriebenen Gesetze: Wie kommuniziert man miteinander? Welches Verhalten wird belohnt, welches bestraft? Welche Arbeitsprozesse gibt es? Wie wichtig sind Hierarchieunterschiede? Beim Möbelhersteller IKEA wird beispielsweise eine "Duz-Kultur" gepflegt, und die Drogeriekette DM zeichnet sich durch flache Hierarchien und eine Dialogkultur aus.
Die Unternehmenskultur wirkt sich maßgeblich auf das Engagement der Mitarbeiter aus. Somit ist sie ein zentraler Erfolgsfaktor für Firmen und muss auch bei Fusionen oder Übernahmen berücksichtigt werden.
Es rächt sich, wenn sich das Management bei einer Fusion nicht ausreichend mit den unterschiedlichen Unternehmenskulturen auseinandersetzt. Das zeigt eine breit angelegte Studie des Forscherteams um Michael Gibbs von der Graduate School of Business der University of Chicago (Mergers of Equals & Unequals, 2006). Am Beispiel von 640 Unternehmensfusionen in Dänemark, zeigen Gibbs und seine Kollegen, wie nach einer Fusion in vielen Unternehmen informelle Machtkämpfe ausbrechen. Die Firmen sind im Umbruch, alles verändert sich: Positionen, formale Machtbefugnisse, informeller Status, persönliche Netzwerke. Häufig neigen Beschäftigte dazu, die Kollegen aus ihrer alten Firma zu bevorzugen, lautet die These der Forscher. Vor allem Mitarbeiter des "schwächeren" Unternehmens fühlen sich dann diskriminiert, denn sie haben weniger Verbündete in der neuen Organisation.
Die Folge sind Reibungsverluste, ineffiziente Abläufe, suboptimale Kommunikation, Motivations- und Produktivitätsverluste und eine erhöhte Mitarbeiterfluktuation. Führungskräfte und andere Mitarbeiter verlassen frustriert das Unternehmen. Das beweisen die Zahlen der Studie: Ein Jahr nach dem Zusammenschluss hatten 22% der Mitarbeiter des kleineren Fusionspartner ihren neuen Arbeitgeber verlassen. Bei der Belegschaft des zuvor größeren Unternehmens waren es nur 17%. Drei Jahre nach der Fusion waren sogar 51% der Beschäftigten des ursprünglich kleineren Partners gegangen, beim Übernehmenden waren es "nur" 41%. Gerade in wissensintensiven Branchen, in denen das Know-how der Mitarbeiter einen großen Beitrag zur unternehmerischen Wertschöpfung leistet, gefährdet der personelle Aderlass den Erfolg der Fusion und das neue Unternehmen.
Manager können Reibungsverluste und Fluktuation reduzieren, wenn sie die Unternehmenskulturen analysieren, die Werte, Regeln und Führungskulturen der zwei Unternehmen angleichen und systematisch ein neues, gemeinsames Selbstverständnis der Mitarbeiter fördern.
Will ein Unternehmen ein anderes kaufen, geht ein Prüfungsprozess, die so genannte Due-Diligence-Phase, der Fusion voraus. Hierbei prüft der Käufer das Potenzial des Unternehmens, um Risiken abzuschätzen und den Transaktionspreis zu bestimmen. Viele Käufer legen in dieser Phase den Fokus nur auf harte, klar messbare Faktoren: Patente, Bilanzen, Kapitalstruktur, rechtliche Ausgestaltung von Aktien, Mitarbeiterbeteiligungsmodelle, Pensionsverpflichtungen usw. Weiche Faktoren wie Kundenloyalität, Führungskompetenz, Mitarbeitermotivation und Unternehmenskultur bleiben bei der Betrachtung außen vor oder ihre Relevanz wird unterschätzt.
Laut einer Studie von Hewitt Associates vom Mai 2009 berücksichtigen nur 24% der Europäer Personalbelange im Übernahmeangebot, weltweit tun dies immerhin 43% der Käufer. Mehr als drei Viertel der befragten Unternehmen gaben in der Hewitt-Studie an, dass ihre Ziele und Erwartungen der zuletzt durchgeführten Fusion oder Übernahme nicht erfüllt worden seien. 12,5 Milliarden Euro hatten die befragten Unternehmen dabei in den vergangenen zwei Jahren verloren. 92% der Studienteilnehmer machten für das schlechte Ergebnis kulturelle Probleme während der Integrationsphase verantwortlich, außerdem den Verlust von Leistungsträgern, eine länger als geplante Realisierungszeit und die unzureichende Beachtung der Mitarbeiterbelange.
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