Wenn nur eine Projektidee vorliegt, ist es unmöglich, eine belastbare Kalkulation der Projektkosten zu erstellen. Dennoch wollen sowohl Auftraggeber als auch Angebotsersteller eine ungefähre Vorstellung von der Größenordnung des Projektbudgets haben, lange bevor die Grobkalkulation für das Projekt erstellt werden kann. Diese Schätzung lässt sich aber noch nicht aufgrund einer Liste von Arbeitspaketen oder Leistungsmerkmalen des zu liefernden Produkts erstellen. Einerseits müssten hierfür bereits viel mehr Details bezüglich der Anforderungen bekannt sein. Andererseits wäre ein nicht unerheblicher Planungsaufwand erforderlich, der erst dann gerechtfertigt ist, wenn der Auftraggeber ernsthaft an der Erteilung eines Projektauftrags interessiert ist.
Üblicherweise werden solche pauschalen Budgetabschätzungen entweder aufgrund unternehmenspolitischer Überlegungen von oben vorgegeben, sie sind das Ergebnis einer Verkaufsverhandlung oder die befragten Experten, z.B. Entwicklungsleiter, schätzen sie anhand der Zielsetzung einfach aus dem Bauch heraus ab. Diese Herangehensweisen führen regelmäßig dazu, dass das anschließend kalkulierte Projektbudget diese pauschalen Budgetabschätzungen deutlich überschreitet und aufwändige Nachverhandlungen notwendig sind, sehr zur Unzufriedenheit von Auftraggeber und Auftragnehmer.
Mit einer einfachen Methode ist es jedoch auch im Vorfeld eines Projekts ohne ausreichende Informationsbasis möglich, eine halbwegs belastbare Kostenaussage zu treffen. Die hier beschriebene Herangehensweise verwendet zwei Prinzipien:
Anstatt sofort nach dem ungefähren Projektbudget zu fragen, sollte man zwei andere Fragen stellen:
Diese Fragen sind wesentlich besser geeignet, eine intuitive Schätzung zu erstellen, als die abstrakte Frage nach dem Projektbudget. Zudem wird damit implizit eine Prognose über Umfang und Komplexität des Projekts vorgenommen, die während der Grobplanung als Orientierung sowohl für den Auftraggeber als auch für den Ersteller des Angebots dienen kann.
Anstatt nur einen einzigen Schätzwert zu nennen, ist es wesentlich sinnvoller, auch eine minimale und eine maximale Abschätzung anzugeben. Damit wird sofort deutlich, wie genau oder unsicher die Abschätzung ist. Außerdem lässt sich damit auch der Handlungsbedarf und Rahmen für die weitere Planungsarbeit veranschaulichen. Wenn z.B. die Maximalabschätzung das Zehnfache der Minimalschätzung beträgt, bedeutet dies, dass noch viel Arbeit für die Definition des Projekts zu leisten ist.
Der Produktmanager eines Mobiltelefon-Herstellers möchte eine neue Produktlinie speziell für Outdoor-Sportler herausbringen, bei denen die Mobiltelefone auch von Hand wieder aufgeladen werden können. Fernwanderer oder Segler sollen damit selbst dann noch telefonieren können, wenn konventionelle Geräte längst nicht mehr einsatzfähig wären. Er fragt den Entwicklungsleiter, wie umfangreich ein solches Entwicklungsprojekt sein würde.
Der Entwicklungsleiter schätzt intuitiv aus seiner Erfahrung die Dauer und die Anzahl der benötigten Mitarbeiter in Vollzeit ab. Neben dem für ihn wahrscheinlichsten Wert schätzt er noch jeweils die minimale und die maximale Anzahl ab. Diese sechs Werte trägt er in eine Tabelle ein (s. Tabelle 1). Für die Anzahl der Mitarbeiter rechnet er in Vollzeitäquivalenten, die Angaben können deshalb auch Nachkommastellen haben.
| minimale Mitarbeiter- anzahl: 4,5 | wahrscheinliche Mitarbeiter- anzahl: 8 | maximale Mitarbeiter- anzahl: 12 | |
|---|---|---|---|
| minimale Dauer: 10 Monate | 45 PM | 80 PM | 120 PM |
|
wahrscheinliche Dauer: 14 Monate |
72 PM | 112 PM | 168 PM |
| maximale Dauer: 24 Monate | 118 PM | 192 PM | 268 PM |
In den Tabellenzellen trägt er die Produkte aus Dauer und Mitarbeiterzahl ein und erhält somit eine Reihe von Abschätzungen für den Projektumfang in der Einheit Personalmonate (PM). Unrealistische Kombinationen streicht er: In diesem Fall hält er es für unmöglich, dass 4,5 Mitarbeiter diese Aufgabe in nur zehn Monaten schaffen können. Von den anderen Budgetabschätzungen nimmt er zusätzlich zum wahrscheinlichsten Wert (in diesem Fall 112 PM) das minimale (72 PM) und das maximale (268 PM) Produkt aus Dauer und Ressourceneinsatz. Tabelle 1 zeigt das Ergebnis dieser Abschätzung.
Multipliziert er nun die Personalmonate mit dem internen Vollkostensatz für einen Personalmonat (z.B. 8.000 Euro), so erhält er Schätzungen für das Projektbudget. Diese kann er dem Produktmanager als Bandbreite für das Projekt benennen. In unserem Beispiel wären es also bei einem Vollkostensatz von 8.000 Euro:
