Im Jahr 2008 stand SAP sowohl den Folgen der Finanzkrise gegenüber und musste gleichzeitig mit der Flexibilität und Innovationsfähigkeit der Startup-Szene mithalten. Um diesen Herausforderungen entgegenzutreten, entschied die Führungsebene von SAP, dass Agilität die Lösungen dafür liefert. Vor diesem Hintergrund hat SAP eine Lean-Agile Transformation auf Unternehmensebene gestartet. 10 Jahre später weist SAP eine vollständig neue Funktionsweise auf, mit deutlich schnelleren Zyklen für ihre Produktentwicklung, mehr Kundenorientierung und effizienterem Arbeiten. Das Resultat spricht für sich: SAP hat seit 2008 ein Wachstum von 138% von 11,58 Milliarden Euro auf 27,55 Milliarden Euro Umsatz erlebt.

Ähnliche Ergebnisse wie bei SAP lassen sich auch in anderen Branchen und Unternehmen, wie z.B. bei Adidas, Spotify oder der Daimler-Tochter Moovel sehen. Auch etablierte Unternehmen auf der ganzen Welt sind bestrebt, die Geschwindigkeit, Dynamik und Kundenorientierung der agilen Akteure nachzuahmen. Die niederländische Bankengruppe ING begann im Sommer 2015 eine solche Reise und stellte ihre traditionelle Organisation auf ein agiles Modell um. Der neue Ansatz bei ING hat die Markteinführungszeit bereits verbessert, das Mitarbeiterengagement erhöht und die Produktivität gesteigert.

Das sind nur zwei Beispiele von vielen erfolgreichen agilen Transformationen. Wie sich agile Unternehmen aufstellen und wie sie dabei vorgehen, soll in diesem Artikel erläutert und kontinuierlich anhand zweier Praxisbeispiele aus der IT- und Ölbranche veranschaulicht werden, welche ich als Berater der Firma Campana & Schott begleitet habe. Um die Anonymität der Unternehmen zu wahren, gelten im Folgenden die Synonyme Projekt Gasol für die agile Transformation des Ölunternehmens und Projekt Itec für das IT-Unternehmen.

Agile Unternehmen sind 2,7x erfolgreicher

"What is going to make us successful is adaptability" (Joe Kaeser, Siemens, CEO)

Sowohl in der Praxis als auch in der wissenschaftlichen Forschung besteht Kongruenz darüber, dass Unternehmen zunehmend mit komplexeren und dynamischeren Wettbewerbsbedingungen konfrontiert werden.[1] Dies erschwert den Anpassungsprozess für Unternehmen immens. Bei einer Transformation auf Organisationsebene oder bei der Entwicklung von Innovationen sind das Vorgehensmodell sowie die Anforderungen vorher meist unklar. Wie viele der Aufgaben und Problemstellungen heutzutage, sind auch dies Vorhaben mit hoher Unsicherheit und Komplexität. Ein sehr aktuelles Beispiel stellt die Covid-19-Krise dar, welche Unternehmen sehr plötzlich in äußerst schwierige wirtschaftliche Lagen versetzt. Anpassungsfähige und robuste Unternehmen haben hier einen deutlichen Vorteil, da sie ihren Geschäftsablauf sowie die dahinterstehende Strategie schnell an die neuen Gegebenheiten der Krise anpassen können.

Unternehmen müssen auf einen immer schnelleren Wandel adäquat reagieren, da Produkte sowie auch ganze Märkte sich in immer kürzer auftretenden Intervallen verändern.[2] Die Geschwindigkeit der Veränderung von Märkten und Produkten ist in den letzten Jahren in einem rasanten Tempo angestiegen und dieser Trend hält bisher an. Herkömmliche Methoden, wie z.B. Wasserfall, sind bei hoher Komplexität und Unsicherheit oftmals ungeeignet.

In einer umfassenden Studie von Prodoehl et al. wurden insgesamt 285 führende europäische Unternehmen zu 14 verschiedenen Agilitätsfaktoren befragt. Hier hat sich herausgestellt, dass agilere Unternehmen im Durchschnitt 2,7x erfolgreicher sind als nicht-agile Unternehmen bei Betrachtung ihrer finanziellen Performance (dies wurde gemessen in Return of Assets).[3] Ähnliche Ergebnisse ergaben sich in der internationalen Studie der Boston Consulting Group (BCG). Deren Ergebnisse haben gezeigt, dass agile Unternehmen bis zu 5x höhere Margen erreichen und dass deren Wachstum das der Konkurrenz signifikant übersteigt.[4]

Beide von mir begleiteten Unternehmen identifizierten für sich ebenfalls die Herausforderung von steigender Unsicherheit und größerer Komplexität. Deshalb wollten sie eine agile Transformation durchführen, um langfristig wettbewerbsfähig bleiben zu können. Jedoch starteten beide von einem stark unterschiedlichen Niveau hinsichtlich Agilität und wollten gleichzeitig auch verschiedene Ziele erreichen. Ein genaues Vorgehen, um diese Ziele zu erreichen, war in beiden Unternehmen zu Beginn der Transformation nicht definiert.

Eine Transformation hin zu einer agileren Organisation ist kein triviales Unterfangen und viele Unternehmen haben große Probleme agiler zu werden.[5] Obwohl der Begriff Agilität heutzutage in aller Munde ist, bestehen starke Diskrepanzen beim Verständnis des Begriffes. Dies kann zu Misskommunikation unter den Projektbeteiligten und somit leicht zu Schwierigkeiten während der Transformation führen. Daher soll im Folgenden vertieft diskutiert werden, was genau der Kern von Agilität ist und ab wann ein Unternehmen als agil gilt.

Ab wann ist ein Unternehmen wirklich agil?

Für das Project Management Institut (PMI) kann Agilität, abhängig vom Kontext und dem agilen Mindset einer Person, unterschiedlich interpretiert werden. Agilität kann im Kontext von einem Framework (z.B. Scrum), einer Methode (z.B. Design Thinking), einer Vorgehensweise (z.B. inkrementelles Vorgehen) oder dem Teil einer Unternehmenskultur Anwendung finden.[6] Im Kern ist Agilität aber ein Mindset bzw. eine Einstellung. Das agile Manifest bildet mit seinen Prinzipien die Basis für das agile Mindset. Aus dem agilen Mindset ergeben sich agile Werte, Prinzipien, Praktiken und Methoden (Bild 1).