Effektive Formen des Wissensaustauschs sind in den Unternehmen noch wenig verbreitet. Meist fehlt den Mitarbeitern das Bewusstsein dafür, welchen Nutzen ihre Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten für nachfolgende Projekte haben können. Edith Kohler und Dr. Jens-Peter Abresch haben im ersten Teil des Beitrags "Lernendes Projektmanagement" den Status Quo des Wissenstransfers in Projektorganisationen vorgestellt. In diesem zweiten und abschließenden Teil des Artikels zeigen sie, welche praktischen Möglichkeiten Projektleiter haben, um das Thema "Lernen" in ihren Projekten zu verankern.
Effektive Formen des Wissensaustauschs sind in den Unternehmen noch wenig verbreitet. Meist fehlt den Mitarbeitern das Bewusstsein dafür, welchen Nutzen ihre Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten für nachfolgende Projekte haben können. Edith Kohler und Dr. Jens-Peter Abresch haben im ersten Teil des Beitrags "Lernendes Projektmanagement" den Status Quo des Wissenstransfers in Projektorganisationen vorgestellt. In diesem zweiten und abschließenden Teil des Artikels zeigen sie, welche praktischen Möglichkeiten Projektleiter haben, um das Thema "Lernen" in ihren Projekten zu verankern.
Der Mensch ist Wissensträger und Informationsdrehscheibe in und zwischen Projekten. Sein Wissen und seine Erfahrungen aus abgeschlossenen Vorhaben sind komplexe, wertvolle Güter, die Unternehmen für Folgeprojekte nutzen sollten. Dazu müssen sie jedoch eine lernende Projektorganisation aufbauen.
Im ersten Teil des Beitrags "Lernendes Projektmanagement" haben wir eine Befragung vorgestellt, bei der wir die Erfolgsfaktoren für Lerneffekte im Projektmanagement herausgefunden haben. Ihre Ergebnisse zeigten: Effektive Formen des Wissensaustauschs werden noch zu wenig angewandt. Dieser zweite Teil des Artikels bietet Projektleitern deshalb Vorschläge dazu, wie sie das Thema "Lernen" in ihren Projekten verankern und ihr Unternehmen zur "Lernenden Organisation" machen können.
Ein einfaches Mittel, mit denen Unternehmen individuelle Lernerfolge fördern können, ist der sogenannte "Vertrag mit sich selbst". Die Teammitglieder formulieren zu Beginn eines neuen Projekts einen schriftlichen Vertrag mit sich selbst. Hilfreich ist es, wenn dazu von der Projektleitung eine kleine Handreichung geboten wird, in der die Teammitglieder einige Fragen als Anregung für die Ausformulierung ihres individuellen Vertrages erhalten Die Leitfrage lautet: "Was will ich in dem Projekt lernen?" Entscheidend ist, die Lernpunkte ausreichend differenziert aufzuschreiben. Dazu sollten in jedem Fall ausgeführt werden:
Mitarbeiter reagieren oft erst zurückhaltend bis belustigt auf den Vorschlag, einen Vertrag mit sich selbst abzuschließen. Später nehmen sie ihn aber meist gerne an. Stellt man ihnen allerdings frei, diese Methode für sich anzuwenden, ist die Gefahr groß, dass das Engagement rund um den Vertrag nach und nach einschläft.
Ein Projektleiter eines größeren ERP-Migrationsprojekts hat den "Vertrag mit sich selbst" als Grundlage der projektbezogenen Leistungsbeurteilung mit herangezogen. Die Teammitglieder erarbeiteten ein einheitliches "Vertragsgrundmuster" für sich und unterzeichneten es. Die Unterzeichnung ist ein wichtiges Ritual. Sie erzeugt Verbindlichkeit, wenn auch keine Rechtskraft.
Während des Projekts benutzte der Projektleiter die selbst formulierten Lernziele auch in Feedback-Situationen. Ein Beispiel: "Du wolltest in unserem Projekt darauf achten, genauer zu arbeiten. Ich erlebe Dich jetzt konzentrierter."
Zum Projektabschluss reflektierten der Projektleiter, der Mitarbeiter und in manchen Fällen auch der Linienvorgesetzte die Verträge gemeinsam. Waren alle Beteiligten der Meinung, dass die persönlichen Ziele im Rahmen des Projekts erreicht werden konnten, gab es Pluspunkte für die Berechnungsgrundlage des persönlichen Projektbonus.
Es zeigte sich, dass die Mitarbeiter ihre persönlichen Ziele hoch steckten und sehr ernst nahmen. So erhielt das Projekt für sie neben den altbekannten Größen "Termine", "Kosten" und "Leistung" eine zusätzliche Dimension.
Für viele Teams scheint es interessanter zu sein, aus eigener Kraft Lösungen zu finden, als systematisch nach Erfahrungen aus anderen Projekten zu suchen. Ihnen fehlt es an "Projektcleverness" - der Fähigkeit, Schwierigkeiten früherer Projekte in der Zukunft zu vermeiden und positive Erfahrungen in Projekterfolge umzusetzen.
Wir plädieren an dieser Stelle für mehr Einsatz auf dem Gebiet der "Projektcleverness" - auch wenn die Ergebnisse unserer Befragung gezeigt haben, dass in den Unternehmen bereits viel Erfahrungsaustausch stattfindet.
