Neue Arbeitsmethoden für die Projektarbeit sind in aller Munde. Insbesondere in der Softwareentwicklung, aber auch in vielen weiteren Bereichen haben flexibilisierte Projektmethoden schon lange Einzug gehalten. Als eigenständige Vorgehensmodelle haben sie individuell einen hohen Reifegrad erreicht. Inzwischen gibt es auch kaum ein Großunternehmen, das nicht versucht, seine internen Abläufe wenigstens teilweise aus den Zwängen tayloristischer Arbeitsorganisation zu befreien und dabei innovativer zu werden. Stellvertretend sei hier der Artikel von Orthey und Gerner "Deutsche Bahn – Ein Lean Startup innerhalb der traditionellen Konzernstrukturen gründen" (2019) genannt, der ein entsprechendes Experiment beschreibt.

Unabhängig von den Aspekten der Organisationsentwicklung ist die Frage spannend, wie sich diese Methoden (z. B. Design Thinking, Lean Startup bzw. die Vielfalt der agilen Praktiken) auf der konkreten Einzelprojektebene unter den Rahmenbedingungen eines Großunternehmens umsetzen lassen. Allgemeine Grundsätze und Prinzipien, die in sich völlig plausibel sind, müssen nun im Projektalltag mit Leben gefüllt werden. Die Bewährungsprobe unter den strengen Rahmenbedingungen des operativen Geschäfts steht an.

Ein fruchtbares Feld für den Einsatz moderner Vorgehensmodelle sind Innovationsvorhaben. Die diesen Vorhaben innewohnende hohe Unsicherheit bei den fachlichen Anforderungen und die oft auch vorhandene Unsicherheit bei der Beherrschung der erforderlichen Mittel führen dazu, dass Innovationsprojekte häufig nur schlecht längerfristig planbar sind. Salopp formuliert wären Innovationen schließlich auch keine echten Innovationen, wenn sich das Projektteam hierbei nicht zu einem erheblichen Teil auf Neuland bewegen würde. Grundsätzlich stellt sich hier die Frage nach Möglichkeiten, sich im Projekt inkrementell vorwärts zu tasten, ohne das – ggf. vage definierte – Projektziel aus den Augen zu verlieren.

Neben dem Projektmanagement haben sich z.B. auch das Marketing oder das Innovationsmanagement die Gedankenwelt des flexiblen, nicht-tayloristischen Arbeitens zu eigen gemacht. Die Kernanliegen bei der Entwicklung dieser Ideen waren ähnlich wie im Projektmanagement:

• Umgang mit planerischer Unsicherheit
• Flexibilität im Umgang mit eventuellen Änderungen
• Dezentrale Entscheidungsfindung in (weitgehend) selbstorganisierten Teams
• Dadurch indirekt auch stärkere Eigenmotivation der beteiligten Mitarbeiter
• Erarbeitung eines Ergebnisses, das die realen Anforderungen der Nutzer erfüllt (und nicht lediglich das unverifizierte Ergebnis einer klassischen Analysephase umsetzt)

Das im Bereich des Innovationsmanagements entstandene Lean Startup konzentriert sich dabei auf die iterative Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen unter Einbeziehung aller dieser Aspekte. Der Ansatz geht über die technische Entwicklung eines Produkts, wie sie typischerweise einem IT-Entwicklungsteam vorschwebt, deutlich hinaus.

Praxisbeispiel: Entwicklung einer Bezahllösung für Geschäftsreisende

Die Aufgabe

Die Abrechnung von Reisekosten ist für viele Beteiligten eine Quelle steten Ärgernisses. Für die Reisenden selbst ist es in vielen Organisationen immer noch üblich, die Belege für Einzelausgaben in Papierform zu sammeln, im Nachhinein mühsam zu sortieren, systemseitig zu erfassen, einzureichen und dann ggf. wochenlang auf eine Erstattung der geleisteten Auslagen zu warten.

Für die Travel Manager steht im Vordergrund, das gesamte Geschäftsreiseaufkommen der Organisation effizient und regelkonform abzuwickeln. Selbst bei einer Organisation von nur mittlerer Größe hat ein Travel Manager dabei oft das Gefühl, einen Sack Flöhe zu hüten. Für die Controller und Budgetverantwortlichen wiederum erfordert einerseits die mit der Reisetätigkeit verbundene Ausgabenlast ständige Aufmerksamkeit. Andererseits hat die Verwendung bestimmter Bezahlmittel unmittelbare Auswirkungen auf die Kapitalbindung des Unternehmens.

Im Herbst 2018 wurde von der Geschäftsführung der Projektauftrag definiert, ein neues Kreditkartenprodukt zu entwickeln, das die Bedürfnisse aller drei Adressatengruppen besser befriedigt und technologisch auf dem neuesten Stand agiert. Die Entwickler hierfür bestanden im Kern aus Mitarbeitern der Innovationsabteilung, ergänzt um Kollegen aus dem zentralen PMO sowie der IT. Zieltermin für die Vorlage eines validierten Businessplans war der Dezember 2019.

Für die Produktentwicklung standen dabei etablierte Kreditkartenprodukte und die zugrunde liegenden Prozesse und Technologien zur Verfügung, auf die das Entwicklerteam im Rahmen der Produktentwicklung zurückgreifen durfte. Mit der umfassenden Nutzung von Smartphones steht zudem eine weitere Basistechnologie bereit, deren Potenzial für das Dienstreisemanagement noch nicht voll ausgeschöpft ist.

Es liegt nahe, dass viele potenzielle Dienstreisenden auch nach Beendigung der Corona-Krise ihr Reiseverhalten ändern. Perspektivisch dürfte das zu einem weiteren Entwicklungsschritt bei den Tools und Prozessen für das Dienstreisemanagement führen.

Die Rahmenbedingungen

So wenig inhaltliche Vorgaben für das Projekt vorhanden waren, so stark machten sich jedoch organisatorische und gesetzgeberische Rahmenbedingungen bemerkbar. Die Branche der Zahlungsdienstleister unterliegt - wie die gesamte Finanzbranche - einem engmaschigen Netzwerk an gesetzlichen Auflagen. Exemplarisch seien hier z.B. die Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2) und die Regelungen zur Geldwäschebekämpfung (diverse EU-AML-Richtlinien) erwähnt. Darüber hinaus greifen Branchenstandards (z.B. PCI) sowie weitere gesetzliche Regelungen und Normen (z. B. Datenschutzgrundverordnung oder Datensicherheitsstandards). Erfordernisse aus internen Prozessen (etwa aus dem Risikomanagement) kommen hinzu.

Der Projektansatz: Lean Startup