Konflikte sind Teil des Projektalltags und es gehört zu den Aufgaben eines Projektleiters, sich mit ihnen auseinander zu setzten. Allen voran stehen Ressourcen- und Zielkonflikte: Wechselnde Prioritäten und Widersprüche beschäftigen das Team und die Entscheidungsträger. Mangelnde Abstimmungsprozesse im Team oder unterschiedliche Meinungen über die Vorgehensweise können zu erheblichen Spannungen im Team und im Gesamtprojekt führen. Besonders schwierig wird es, wenn persönliche Animositäten oder Rivalitäten zwischen Organisationseinheiten und/oder Personen die Zusammenarbeit zusätzlich belasten. Zeit- und Kostendruck verursachen Konflikte nicht nur, sie verstärken sie auch. Zu Recht wird behauptet, dass Projektmanagement Konfliktmanagement bedeutet.

Für den Projektleiter stellen sich folgende Fragen:

• Wie kann ich Konflikte erkennen und verstehen?
• Wie kann ich Konflikte lösen?
• Was ist zu tun, wenn ich die Konflikte nicht lösen kann?

Theoretisch sind Konflikte vermeidbar

Ein Projektleiter mag sich denken: "Es muss doch Mittel und Wege geben, Konflikte in der Projektarbeit zu vermeiden". Im Prinzip ist das möglich, wenn

• die beteiligten Personen innerhalb und außerhalb des Teams sich menschlich gut verstehen
• die Qualifikation und die Einsatzbereitschaft von Projektmitarbeitern und Entscheidungsträgern positiv bewertetet werden
• ein gleiches Verständnis über den Informationsfluss und den Informationsgehalt im Projekt besteht
• die Vorgehensweise (Abstimmungsprozesse, Entscheidungsgeschwindigkeit oder die Häufigkeit von Meetings) von allen akzeptiert wird
• das Projekt eine eindeutige Priorität hat und nicht mit anderen Projekten und dem Tagesgeschäft um Mitarbeiter oder Budget konkurrieren muss
• Zielkonflikte zwischen Zeit- und Kostendruck auf der einen und Qualitätsanforderungen auf der anderen Seite die Gemüter nicht bewegen.

Diese Liste ließe sich fortsetzen. Klar ist, die Realität sieht anders aus:

• Zwischenmenschliche Konflikte lassen sich nicht vermeiden. Antipathie, Vorurteile, Misstrauen und Kommunikationsprobleme gehören zu unserem Leben.
• Fachliche Probleme und mangelnde Einsatzbereitschaft können zu erheblichen Reibungen führen. Es gibt zwar Unternehmen, die solche Schwierigkeiten dank guter Personalpolitik und beispielhafter Führung nicht haben, doch das sind Ausnahmen. Durch fehlende Qualifikation und Motivation können die Nerven von erfolgsorientierten Mitarbeitern erheblich strapaziert werden. Der Konflikt ist dann nicht mehr weit.
• In größeren, komplexen oder in internationalen Projekten ist es unwahrscheinlich, dass alle Beteiligten das gleiche Verständnis von der Qualität bestimmter Informationen oder von Vorgehensweisen haben, denn Information wird sehr subjektiv beurteilt. Der Erste fühlt sich von der Informationsmenge im Projekt erschlagen, dem Zweiten reicht sie nicht aus und der Dritte findet Menge und Häufigkeit der Information optimal.
• Projekte müssen mit anderen Projekten und dem Tagesgeschäft um knappe Ressourcen konkurrieren. Stünden allen Projektleitern die richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung, dann gäbe es nicht genügend Aufträge, um die Mitarbeiter zu beschäftigen. Kapazitätsprobleme gehören zu einer gesunden Organisation. Sie sind für das Überleben des Unternehmens und damit für die Sicherung der Arbeitsplätze von elementarer Bedeutung.
• Wenn sich die Projektmitarbeiter nicht immer wieder mit den Spannungsfeldern Zeitdruck versus Qualität und Kostendruck versus Qualität auseinandersetzen müssten, dann hätte das Unternehmen ein weitaus größeres Problem: resignierte Mitarbeiter, denen es völlig gleichgültig ist, ob die Qualität stimmt oder die Termine eingehalten werden.

Aus den genannten Beispielen wird deutlich: Konflikte lassen sich in der Projektarbeit nicht vermeiden. Worauf es ankommt, ist der Umgang damit.

Konflikte erkennen und verstehen

Der Konflikt liegt nicht immer da, wo man ihn findet. Das zeigt folgendes Beispiel: Seit einigen Wochen herrscht zwischen Frau M. und Herrn K. eine sehr gereizte Stimmung. Gegenseitige Vorwürfe und Rechtfertigungen stehen auf der Tagesordnung. Was liegt näher, als in diesem Fall von einem typischen Beziehungskonflikt zu sprechen, dessen Ursprung für einen voreilig urteilenden Betrachter in der Männer-Frauen-Problematik liegen kann.

Würde der Betrachter den Konflikt genauer analysieren, käme er zu einem anderen Ergebnis: Sowohl Frau M. als auch Herr K. versuchen, ihre unterschiedlichen Zielvorgaben, die sie von ihren Vorgesetzten für dieses Projekt bekommen haben, mit großem Engagement durchzusetzen und kriegen sich deshalb "in die Wolle". Sie streiten sich also stellvertretend für verschiedene Organisationseinheiten. In diesem Fall handelt es sich um einen Zielkonflikt. Die Beziehungsklärung zwischen Frau M. und Herrn K. wäre der falsche Lösungsansatz, man würde am Symptom arbeiten anstatt an der eigentlichen Ursache. Erfolgreiche Konfliktlösung setzt voraus, dass man nicht die Symptome behandelt, sondern die eigentlichen Ursachen versteht. Deshalb ist es wichtig, Konflikte unter verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Das umfangreiche Repertoire des Konfliktmanagements bietet diagnostische Fragen, mit deren Hilfe ein Konflikt analysiert werden kann. Ich habe drei Fragen ausgewählt: