Während in der Linie die Kompetenz- und Einflussbereiche meist klar abgegrenzt sind, verlaufen Projekte oft quer über Abteilungsgrenzen hinweg. Projektentscheidungen werden im Zusammenspiel verschiedener Führungskräfte getroffen, die oft unterschiedlichen Unternehmensbereichen angehören und eigene Interessen verfolgen. In einem solchen Umfeld spielt Mikropolitik eine wichtige Rolle. Mikropolitik bedeutet hier, dass der Projektleiter in Zwei- bis Sechs-Augen-Beziehungen handelt, also im Unterschied z.B. zu einer Betriebsversammlung auf der Makro-Ebene direkt die Individuen anspricht.
Viele Projektleiter, gerade wenn sie aus einem technischen Umfeld kommen, stellt die Mikropolitik vor neue Anforderungen. Eine gute Hilfe, Mikropolitik anzugehen, ist die hier vorgestellte Taktikmatrix. Mit ihrer Hilfe kann ein Projektleiter systematisch ermitteln, wie er wen was fragen will, d.h. welche Argumente er wann an wen heranträgt, um eine anstehende Entscheidungsfindung in seinem Sinne zu lenken.
Sowohl in der Phase der Auftragsklärung – z.B. beim Gespräch mit dem Auftraggeber-Gremium – als auch während der Projektdurchführung – z.B. bei Change-Requests durch den Projektleiter – ist die Taktikmatrix besonders hilfreich.
Um eine Taktikmatrix zu erstellen, listet der Projektleiter in den Spalten einer Tabelle zunächst alle Personen auf, die für eine bestimmte Entscheidung wichtig sind – die Entscheider. Als nächstes vermerkt er in den Zeilen, nach welchen Kriterien die Entscheider ihre Entscheidungen fällen und welche Personen oder Umstände ihre Meinung beeinflussen können. Konkret sollte er für jeden Entscheider folgende Fragen beantworten:
Die Taktikmatrix zwingt den Projektleiter, sich ernsthaft Gedanken über seine mikropolitische Strategie zu machen: Nach welchen Kriterien entscheidet der Auftraggeber? Wie sollte man vorgehen? Wie sollte die Vorlage verfasst sein, damit die Entscheider das Thema so präsentiert bekommen, dass es ihnen gefällt? Projektleiter lieben ihr Projekt und laufen deshalb oft Gefahr, den Vorschlag so zu präsentieren, wie er ihnen selbst gefällt. Vor dieser Falle kann die Taktikmatrix wirksam schützen.
In der Regel legt jeder Mensch bei der Entscheidungsfindung auf bestimmte Aspekte besonderes Gewicht. Manche Personen stimmen einem Vorschlag nur zu, wenn er durch Daten und Fakten unterstützt wird. Andere stimmen immer mit der Mehrheit, wieder andere stimmen nur zu, wenn sie den Vorschlag "mitgestalten" konnten oder wenn er ihren persönlichen Zielen nicht in die Quere kommt. Diese Ziele können sein: Erhalt oder Zugewinn von Macht, Erhalt oder Aufbau eines bestimmten Images, Budgetsteuerung, die Durchführung eines "eigenen" Projekts oder die Einhaltung von Zusagen (gegenüber Mitarbeitern der eigenen Abteilung, Kunden, Vorgesetzten oder anderen Personen), usw.
Wenn der Projektleiter den Entscheidungsfokus der einzelnen Entscheider kennt, kann er diesen bei der Erarbeitung und Präsentation seines Vorschlags oder seines Antrags berücksichtigen. Es geht also darum, es dem Entscheider "leicht" zu machen, sich dem Inhalt der Entscheidung zu nähern, indem der Entscheidungsprozess so gestaltet wird, dass er den jeweiligen Fokus unterstützt.
Fast jeder Entscheider hat eine Vertrauensperson, mit der er sich berät und deren Einschätzung seine eigene Entscheidung beeinflussen kann. Dies gilt umso mehr, je höher ein Entscheider in der Hierarchie steht. Hier sind persönliche Referenten, Büroleiter oder ganze Vorstandsstäbe am Werk.
Für den Projekteiter ist es hilfreich, diese Vertrauensperson zu kennen. Oft ist es sinnvoll, wenn er die Vertrauensperson vor der Besprechung kontaktiert, ihr Informationen zukommen lässt und versucht, sie für seine Lösung zu gewinnen. Auf diese Weise kann er darauf hinwirken, dass die Vertrauensperson den Entscheider entsprechend berät, d.h. die Argumente, die ein Projektleiter gern in die Diskussion einführen möchte, von der Person vorgetragen werden, die auch das notwendige Vertrauen des Entscheiders besitzt. Es geht also darum, "den Ball über die Bande zu spielen", wenn der direkte Weg versperrt ist.
Auftraggeber sind in der Regel nicht nur für eines, sondern für mehrere Projekte gleichzeitig verantwortlich. Sie sind daher mit einer Vielzahl von Vorschlägen konfrontiert, über die entschieden werden muss. Es ist daher nur logisch anzunehmen, dass ihr Handeln von Prioritäten bestimmt wird. Ein Projektleiter, der an einer raschen Entscheidung interessiert ist, sollte deshalb die Hintergründe der Prioritätensetzung kennenlernen. Hat der Entscheider einen klaren Beitrag zur Gewinn- und Verlustrechnung im Blick? Oder ist es ihm wichtig, dass es keine Konflikte gibt? Betrachtet er zunächst eher Projekte, die kurz vor dem geplanten Endtermin sind, oder solche, die "noch Puffer" haben? Wenn ein Projektleiter sich hier auskennt und dies in seine Kommunikation zum Auftraggeber/Entscheider bewusst einbeziehen kann, ist er im Vorteil.
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