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Praxisbeispiel der DORMA Gruppe Effizienz und Effektivität von Projekten messen und erhöhen
Praxisbeispiel der DORMA Gruppe Effizienz und Effektivität von Projekten messen und erhöhen
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Wertvernichtung in der Projektarbeit, das gibt es nur bei anderen. So dachten auch die Mitarbeiter des Unternehmens DORMA ‑ bis sie die Effizienz und Effektivität ihrer eigenen Projektarbeit selbst überprüften. Anlass dafür war eine Studie von Prof. Dr. Manfred Gröger, der 2004 alarmierende Zahlen über die Wertvernichtung durch Projekte veröffentlichte. Die Untersuchungen der DORMA-Mitarbeiter bescheinigten dem Unternehmen zwar überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit, blieben aber weit hinter der eigenen Einschätzung zurück. DORMA reagierte sofort: Es entwickelte und implementierte eine Methode, um Schwachstellen in der Projektarbeit und ihre Ursachen zu identifizieren. Heute misst DORMA Effizienz und Effektivität der Projektarbeit, indem es den Erfüllungsgrad von Erfolgsfaktoren bestimmt. Außerdem ist es möglich, die Konsequenzen unzureichender Projektmanagementkompetenz monetär zu bewerten. Im Folgenden wird die Methode vorgestellt.
Wertvernichtung durch Projektarbeit?
Alarmierende Zahlen
Nach einer Studie von Prof. Dr. Manfred Gröger (2004) tragen lediglich 13% der Projektarbeit in deutschen Organisationen zur Wertsteigerung bei (siehe "Ergebnisse einer Studie: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung." Ausgabe 1/2006). Laut der Studie wurden allein im Jahr 2002 in der deutschen Wirtschaft zwischen 122 Mrd. und 194 Mrd. Euro durch ineffektive (d.h. falsche Projekte) und ineffiziente (d.h. nicht zielführende) Projektarbeit verschwendet.
Zu ähnlichen Ergebnissen kamen nach Aussagen von Buschmann (2003) bereits US-amerikanische Untersuchungen aus den 1990er Jahren. 83% der befragten Unternehmen waren damals mit den Ergebnissen ihrer komplexen Umbauprozesse weit gehend bis völlig unzufrieden.
Das Unternehmen: Die DORMA Holding GmbH + Co. KGaA
DORMA ist eine weltweit operierende Unternehmensgruppe mit 62 Gesellschaften in 44 Ländern und rund 6.000 Mitarbeitern. Das Spektrum der Gesellschaften reicht von Handelsvertretern und Beteiligungen über Vertriebsniederlassungen bis hin zu Vollorganisationen mit Verwaltung, Produktion und Service. Das Produktportfolio ist fokussiert auf Komponenten und Systeme "rund um die Tür". DORMA ist heute Weltmarktführer in den Geschäftsbereichen Türschließtechnik und Raumtrennsysteme sowie technologischer Marktführer bei Glasbeschlagsystemen.
Weitere Informationen unter www.dorma.com.Das geht uns nichts an - oder?
Die Studien von Gröger und Buschmann stießen bei DORMA zunächst auf Skepsis und Ablehnung: "Ist das bei uns etwa genau so?"; "Wie viel Geld vernichten wir?"; "Nein, die Studienergebnisse treffen nur bei anderen Firmen zu, wir sind ja wirtschaftlich erfolgreich und haben ein gutes Projektmanagement."
DORMA betreibt seit zwölf Jahren eigenes Projektmanagement. Begleitend zu einem ersten Pilotprojekt wurde 1993 ein PM-Handbuch erstellt, außerdem fanden erste Mitarbeiterschulungen statt. Die Einführungsphase von Produkten konnte durch die Systematisierung des Projektmanagements um zehn Monate verkürzt werden. Heute ist Projektmanagement in der Unternehmensorganisation fest verankert. Ein Projektbüro pflegt das PM-Handbuch, betreut ein eigenes vierstufiges Projektleiterkurssystem mit angeschlossenem Zertifizierungsprogramm und begleitet jährliche Projekt-Audits.
Es gab also keinen Grund, die Wirksamkeit der Projektarbeit bei DORMA in Frage zu stellen. Dennoch wollten sich die Mitarbeiter des Projektbüros nicht auf ihr gutes Gefühl verlassen und beschlossen, belastbare Daten zu erheben.
Optimierungspotenzial weitaus größer als vermutet
Um die Diskussion über die Effizienz und Effektivität der Projektarbeit auf eine objektive Grundlage zu stellen, analysierte das Projektbüro einige abgeschlossene Projekte (Tabelle 1). Dabei stellte sich heraus, dass nur rudimentäre Projektdaten vorlagen. Teilweise musste deshalb auf Schätzungen der Projektleiter zurückgegriffen werden.
| Projekt | Abweichungen | Totalverlust | ||
|---|---|---|---|---|
| Dauer | Ergebnis pro Jahr | Kosten | ||
| 1 | +104% | -44% | +51% | Nein |
| 2 | -22/ | +2% | 0% | Nein |
| 3 | +15% | -12% | +19% | Nein |
| 4 | 0% | 0% | +9% | Nein |
| 5 | -23% | 0% | -4% | Nein |
| 6 | ? | -100% | ? | Ja |
| 7 | ? | -100% | ? | Ja |
| Durchschnitt | +14,8% | -36,3% | +15,0% | 28% |
Die Stichprobe umfasste sieben Projekte aus der jüngeren Vergangenheit. Das Ergebnis der Auswertung war erschreckend: Die Summe aus 15%iger Kostenüberschreitung und Totalverlusten ergab einen geschätzten Schaden von ca. acht Millionen Euro. Die im Vergleich zu den Planungen um 36% geringeren Ergebnisse entsprachen einem nicht realisierten Ertrag von ca. zehn Millionen Euro.
Die Zahlen waren zwar nicht repräsentativ, wirkten aber aufschreckend. In der Folge vereinbarten das Projektbüro und die Geschäftsleitung einen Termin, um über die Verbesserung der Projekteffizienz zu beratschlagen. Für dieses Meeting wurde eine Hochrechnung auf das gesamte Projektportfolio vorbereitet (Tabelle 2). Im Meeting schätzten die Teilnehmer subjektiv die mittlere Effizienz der Projektarbeit bei DORMA auf 60%, d.h. 60% des Personalaufwands in Projekten kommen der Erreichung des Projektziels zugute. Zum Vergleich: Prof. Dr. Gröger ermittelte für deutsche Unternehmen einen Durchschnitt von 31%.
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