Thomas Brunschede erläutert in seinem Artikel, wie die menschlichen, "weichen" Faktoren ein Projekt zum Erfolg bzw. zum Misserfolg werden lassen. Erfahrungsgemäß werden diese so genannten Soft Facts im Projektgeschäft weitaus weniger berücksichtigt als Hard Facts. Deshalb nimmt Brunschede in dieser Ausgabe die Erfolgsfaktoren Top-Management, Projektleiter, Team, Zieldefinition, Partizipation, Kommunikation, Planung und Steuerung genauer unter die Lupe.
Thomas Brunschede erläutert in seinem Artikel, wie die menschlichen, "weichen" Faktoren ein Projekt zum Erfolg bzw. zum Misserfolg werden lassen. Erfahrungsgemäß werden diese so genannten Soft Facts im Projektgeschäft weitaus weniger berücksichtigt als Hard Facts. Deshalb nimmt Brunschede in dieser Ausgabe die Erfolgsfaktoren Top-Management, Projektleiter, Team, Zieldefinition, Partizipation, Kommunikation, Planung und Steuerung genauer unter die Lupe.
Die Begriffe Projekt und Projektmanagement werden zunehmend inflationär verwendet. Weil es der gegenwärtigen Mode entspricht, wird der Projektbegriff vielfach auch dann bemüht, wenn es sich um die herkömmliche Realisierung von Aufgaben handelt. Ungeachtet dieser Begriffsinflation gibt es indes momentan wohl kaum eine andere Arbeitsform, die sich mit vergleichbarer Geschwindigkeit verbreitet. Somit liegt es nahe, sich mit den menschlichen Faktoren zu beschäftigen, die ein Projekt zum Erfolg bzw. zum Misserfolg werden lassen.
Die Realisierung einer Aufgabe dem Führungskonzept Projektmanagement zu überantworten, impliziert natürlich nicht zwangsläufig ihren Erfolg. Zudem ist die Wahrnehmung von Erfolg sehr subjektiv. Die Unternehmensberaterin Hedwig Kellner schreibt über den Projekterfolg:
"Ich habe sogar schon erlebt, dass Projekte als Erfolg betrachtet wurden, obwohl kein Produkt fertiggestellt wurde, obwohl die Kosten astronomisch waren, obwohl das Team ständig im Streit lag, obwohl sich Auftraggeber und Projektleiter gegenseitig mit Drohungen und Racheschwüren bedachten. Wo lag der Erfolg? Die Antwort: 'Wir haben viel gelernt'." [5]
Zwischen dem erfolgreichen Abschluss und dem offensichtlichen Scheitern eines Projekts liegt scheinbar eine Flut von Interpretationsmöglichkeiten. Um die Auslegung nicht allein dem Auge des Betrachters zu überlassen, haben sich viele Autoren um eine klare Definition des Projekterfolgs bemüht. Vielen dieser Definitionsversuche haftet jedoch der Makel mangelnder Genauigkeit und Praxisrelevanz an.
Wenn in einer solchen Begriffsbestimmung jegliche Abweichung in Bezug auf Termin, Budget oder Qualität als klares Scheitern des Projekts definiert wird, so ist das wenig realitätsnah. Einem Projekt, das innerhalb akzeptabler Grenzwerte Abweichungen vorweist, wird man seinen Erfolg nur schwerlich absprechen können. Die Schwierigkeit liegt offenkundig darin, diese Grenzwerte genau festzulegen. Dr. Thomas Lechler von der Universität Dresden ist in einer Studie, in der Projekte auf generalisierbare Erfolgsfaktoren hin untersucht wurden, genau das gelungen. Seine Definition des Projekterfolgs lautet:
"Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn die maßgeblich am Projekt beteiligten Personen die Qualität, die Akzeptanz und den Kundennutzen der Projektergebnisse, die Termin- und Kostenziele und den atmosphärischen Projektverlauf sowie die persönlichen Konsequenzen nach Abschluss des Projekts in ihrer Gesamtheit positiv bewerten." [6]
Die Auswahl der hier beschriebenen Erfolgsfaktoren basiert auf den Arbeiten von Dr. Lechler, in denen er Daten aus 44 empirischen Studien verwendet. Von den insgesamt über 5.700 Projekten wurden die meisten in Nordamerika durchgeführt. Zusätzlich hat er mit einer eigenen Datenerhebung knapp 450 deutsche Projekte untersucht. Die Behauptung, bei den hier aufgeführten Faktoren handele es sich um generalisierbare Erfolgsfaktoren, stützt sich also auf umfangreiches Datenmaterial.
Dem Top-Management kommt eine besondere Bedeutung im Projektmanagement zu. Hier sind die Personen anzutreffen, die Entscheidungskompetenz über das Projekt und seine Rahmenbedingungen haben. Sie können das Projekt sowohl fördern als auch blockieren. Dabei sollte den Beteiligten dieser Managementebene bewusst sein, dass ein von ihnen nicht gefördertes oder nur am Rande beachtetes Projekt gerade durch diese passive Einstellung blockiert werden kann.
Der Erfolg eines Projekts hängt nicht zuletzt auch davon ab, ob das Top-Management Entscheidungen zeitnah trifft. Einem durch Entscheidungsverzug unzureichend unterstützten Projekt droht der Stillstand.
Tendenziell wird das Top-Management vom Projektteam eher als Gegner denn als Partner gesehen. Als sei es ein seit Jahrhunderten verwurzeltes Naturgesetz, besteht zwischen beiden Seiten eine mitunter recht tiefe Kluft.
