Die Bandbreite der in der Praxis anzutreffenden Formate für den Projektauftrag reicht vom einfachen mündlichen Zuruf ("Maier, Sie übernehmen das Projekt '0815'!") bis hin zum mehrere hundert Seiten starken Vertragswerk, das zwischen den Juristen der Vertragsparteien über Monate, wenn nicht sogar Jahre ausgehandelt wird, z.B. bei der Vergabe von Großprojekten im Aerospace- oder Verteidigungsbereich.

Es ist daher nicht verwunderlich, wenn die vorhandenen PM-Richtlinien recht unterschiedliche Inhalte aufzählen, die ein Projektauftrag haben sollte und im Internet eine verwirrende Vielfalt von Vorlagen für dieses Dokument kursiert.

Wenn Sie, z.B. als Auftraggeber oder als Projektleiter, einen Projektauftrag formulieren müssen, stehen Sie vor der Aufgabe, die erforderlichen Inhalte vollständig zusammenzustellen. Die folgenden Überlegungen sollen Ihnen dabei helfen, die für Ihren Projektauftrag notwendigen Punkte zu identifizieren und sie im richtigen Detaillierungsgrad auszuformulieren.

Dabei stelle ich nur die projektbezogenen Aspekte dar. Ein Projektauftrag ist zugleich ein Vertrag zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Da je nach Projektumfeld und Projektorganisation die Art des Vertrags sehr unterschiedlich sein kann, gehe ich hier nicht auf die vertragsrechtlichen Aspekte ein.

Wozu ein Projektauftrag?

Der wichtigste Zweck eines Projektauftrags ist es, die Arbeiten im Projekt zu autorisieren und dafür zu sorgen, dass die Geschäftsführung die Projekte ihres Unternehmens steuern kann. Wenn z.B. ein Konstrukteur eine brillante Idee für ein neues Produkt hat und ohne entsprechenden Projektauftrag mit dessen Entwicklung beginnt, so schadet er mit diesem "U-Boot-Projekt" seinem Unternehmen gleich in zweifacher Hinsicht, denn:

• Arbeiten, die ohne Freigabe durch die Geschäftsführung stattfinden, beeinträchtigen die Leistungsfähigkeit der Organisationseinheit, da sie die verfügbare Ressourcenkapazität verringern.
• Die Geschäftsführung kann Projekte, über die sie nicht informiert wird, auch nicht nutzbringend für das Unternehmen steuern.

Daher gilt uneingeschränkt: Kein Projekt darf ohne Projektauftrag durch eine dafür befugte Autorität begonnen werden!

Darüber hinaus sollte der Projektauftrag die Grundlagen der Projektdurchführung definieren. Je klarer dies geschieht, umso weniger Reibungsverluste wird es in der Zusammenarbeit der Projektbeteiligten geben.

Der Weg von der Idee bis zum Projektauftrag

Wenn der Auftraggeber dem Projektmanager den Auftrag zur Projektdurchführung erteilt, ist dies einerseits der Startpunkt des Projekts, andererseits der Abschluss der Projektvorbereitung bzw. Projektinitiierung. Die Prozessmodelle der PM-Richtlinien, hier sind vor allem der PMBOK® Guide (PMI, 2008), PRINCE2™ (OGC 2009), der PM3 (GPM, 2009) und die DIN 69901 (DIN, 2009) zu nennen, beschreiben den Weg von der Idee bis zum Projektauftrag mit unterschiedlichen Begriffen und in verschiedenen Stufen. Übergreifend lassen sich jedoch drei wesentliche Zustände für den Projektauftrag definieren:

Stufe 1: Projektidee / Projektmandat / Projektanstoß

Irgendjemand innerhalb einer Organisationseinheit hat eine Idee für eine Veränderung. Dies kann z.B. ein Verkäufer sein, der eine neue Kundenanforderung aufnimmt, ein Ingenieur, der ein neues Material vorschlägt, oder ein Vorstandsmitglied, das neue Märkte erschließen will. Aber aus einer Idee für eine Veränderung wird noch lange kein Projekt. Selbst das Vorstandsmitglied hat nicht automatisch die Autorität, ein Projekt zu initiieren. Innerhalb der Organisation muss diese Idee zuerst der Autorität mitgeteilt werden, die dazu befugt ist zu entscheiden, ob die Idee weiterverfolgt wird oder nicht. Dies kann z.B. eine Stabsstelle (die über Projekte entscheidet), der Vorstand, der Projektportfoliomanager oder der Geschäftsführer sein. Überzeugt die Idee den Entscheider, wird dieser jemanden damit beauftragen, die Machbarkeit der Idee zu überprüfen und den Projektauftrag zu entwerfen. Diese erste Beauftragung wird im PM3 "Projektanstoß", in der DIN 69902-5 "Projektidee" und bei PRINCE2 "Projektmandat" genannt. Der PMBOK Guide erwähnt diese Vorstufe lediglich.

Stufe 2: Entwurf des Projektauftrags / Projektbeschreibung

Bevor ein endgültiger Projektauftrag dem Lenkungsausschuss zur Freigabe vorgelegt werden kann, wird eine Reihe von Zwischendokumenten benötigt, wie z.B. eine Spezifikation der Projektergebnisse oder der Business Case. PRINCE2 widmet der Vorbereitung des Projekts einen eigenständigen Prozess (Starting up a Project / Vorbereiten eines Projekts), der explizit nicht Bestandteil des Projekts ist und in der gemeinsamen Verantwortung von Auftraggeber und Auftragnehmer liegt. Ergebnis dieses Prozesses ist der Entwurf des Projektauftrags, den PRINCE2 "Projektbeschreibung" nennt.