Jeder Projektbeteiligte hat den Begriff "Lenkungsausschuss" (auch Steering Committee, Steuerungsgremium oder Entscheidungsgremium genannt) im Zusammenhang mit der Steuerung von Projekten schon gehört. Aber was ist ein Lenkungsausschuss genau, wie setzt er sich zusammen, welche Aufgaben hat er im Projekt und worauf ist in der Praxis besonders zu achten? Da Normen und Handreichungen hierauf keine befriedigende Antwort liefern, stellt der folgende Artikel die üblichen Vorgehensweisen zusammen und gibt Tipps für die Arbeit des Lenkungsausschusses.

Was ist ein Lenkungsausschuss?

Keine Standardantwort

Weder die DIN-Normen (DIN 69900 bis 69905) zum Projektmanagement noch der PMBOK® Guide liefern Informationen über der Lenkungsausschuss als Projektgremium. Über die Gründe dafür kann man nur spekulieren: Vielleicht liegt es daran, dass die Verfasser der Normen allein den Projektmanager bzw. das angewandte Projektmanagement als Einflussfaktor für den Projekterfolg sehen.

Etwas mehr Bedeutung messen die Vorgehensmodelle dem Lenkungsausschuss bei. Das V-Modell XT z. B. benennt den Lenkungsausschuss als oberstes Entscheidungsgremium und beschreibt ihn im Rahmen seines Rollenkonzepts. Der ProjektManager der GPM geht einen Schritt weiter und spricht vom Lenkungsausschuss als Projektsteuerungsgremium, das Projekte initiiert, Ziele festlegt, den Projektfortschritt verfolgt, über Annahme und Ablehnung von Meilensteinen entscheidet und als Schlichtungsinstanz bei Konflikten zwischen Projektbeteiligten auftritt. Konkrete Informationen zur Arbeit eines Lenkungsausschusses sucht man jedoch in beiden Werken vergeblich.

Normen und Handreichungen geben somit nur wenig Unterstützung für die Einrichtung eines Lenkungsausschusses und für seine Steuerungsaufgabe im Projekt. Die folgende Darstellung trägt deshalb Erfahrungswerte aus der Praxis zusammen, um verschiedene Möglichkeiten für die Arbeit des Lenkungsausschusses aufzuzeigen und Kriterien für seine unterschiedliche Gestaltung zu geben.

Der Lenkungsausschuss in der Praxis

Die Einrichtung eines Lenkungsausschusses (LA) ist bei mittleren und großen Projekten allgemein üblich und empfehlenswert. Der LA ist ein temporäres Gremium, das das Projekt während seiner Laufzeit begleitet und sich anschließend wieder auflöst. Er ist gleichzeitig die oberste Entscheidungsinstanz der Projektorganisation, in der grundsätzlich alle Projektbeteiligten in geeigneter Weise vertreten sein sollten. (zum Thema "Projektbeteiligte" siehe auch: "Ein pragmatischer Ansatz: Stakeholdermanagement einfach und effizient", Ausgabe 8/2005). Für den Projektleiter ist der LA zugleich die zentrale Berichtsinstanz innerhalb der Projektorganisation.

Gegenüber dem Auftraggeber trägt der LA die Ergebnisverantwortung, d. h. er überwacht die Zielerfüllung des Projekts hinsichtlich Leistungen, Kosten und Terminen. Bei Projektabweichungen muss er eingreifen und ggf. die zur Korrektur erforderlichen Steuerungsmaßnahmen veranlassen. Der LA trifft gemeinsam mit dem Projektleiter die strategischen Entscheidungen zur Durchführung des Projekts, z. B. wenn eine Änderung des Projektziels erforderlich erscheint.

Bei Entscheidungen, die über die Befugnisse des Projektleiters hinausgehen, ist der LA auch Eskalationsinstanz. Dies ist vor allem bei bereichs‑ und funktionsübergreifenden Projekten wichtig, um Konflikte zwischen Projekt und Linienorganisation lösen zu können. Ebenso gehören weit reichende Entscheidungen, wie die Neuausrichtung oder gar der Abbruch eines Projekts in den Verantwortungsbereich des LA.

Wie setzt sich der Lenkungsausschuss zusammen?

Der Lenkungsausschuss wird meist zu Beginn des Projekts vom Auftraggeber eingerichtet, wobei dieser in der Regel selbst Mitglied des Lenkungsausschuss ist und oft auch den Vorsitz führt.

Die richtige Besetzung des Lenkungsausschusses ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für den reibungslosen Ablauf des Projekts. Bedingt durch seine Überwachungs- und Steuerungsfunktion sollten im Lenkungsausschuss Entscheidungsträger aller vom Projektergebnis direkt oder indirekt betroffenen Organisationseinheiten vertreten sein. Hierzu zählen ggf. auch die späteren Kunden, Benutzer oder Anwender des Projektergebnisses. Bei der personellen Zusammensetzung des LA sollte man darauf achten, dass die Mitglieder ausreichende Entscheidungsbefugnisse in der Linienorganisation besitzen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass getroffene Entscheidungen von Nichtbeteiligten nur als wohl gemeinte, aber nicht verbindliche Anregungen gesehen werden.

Beispiel:

Bei der Einführung einer neuen Buchhaltungssoftware könnte sich der Lenkungsausschuss z. B. aus folgenden Mitgliedern zusammensetzen: