Ein Projekt lohnt sich für ein Unternehmen nur, wenn es mehr Nutzen bringt als es Kosten verursacht. Um das zu beurteilen, benötigt das Management eine Reihe von Informationen, die bei PRINCE2 in einem so genannten "Business Case" zusammengefasst werden. Dieser ermöglicht es, vor dem Start sowie im laufenden Projekt Entscheidungen über Fortführung oder Abbruch eines Projekts zu begründen. Martin Rother erläutert die Bedeutung des Business Case bei PRINCE2 und wie man mit ihm das Projekt steuert.
Ein Projekt lohnt sich für ein Unternehmen nur, wenn es mehr Nutzen bringt als es Kosten verursacht. Um das zu beurteilen, benötigt das Management eine Reihe von Informationen, die bei PRINCE2 in einem so genannten "Business Case" zusammengefasst werden. Dieser ermöglicht es, vor dem Start sowie im laufenden Projekt Entscheidungen über Fortführung oder Abbruch eines Projekts zu begründen. Martin Rother erläutert die Bedeutung des Business Case bei PRINCE2 und wie man mit ihm das Projekt steuert.
Projekterfolg bedeutet nicht nur, dass ein Projekt pünktlich und im Kostenrahmen das gewünschte Ziel erreicht. Aus Sicht des Auftraggebers ist ein Projekt vor allem dann erfolgreich, wenn sein Nutzen höher ist, als die verursachten Kosten. Um das zu bewerten, ist ein so genannter Business Case erforderlich, der die Nutzeffekte eines Projekts quantitativ und überprüfbar beschreibt. Das britische Managementmodell für Projekte, PRINCE2, setzt den Business Case noch weiter gehend ein. Hier liefert der Business Case nicht nur eine Bewertungsgrundlage, er ist darüber hinaus auch das wichtigste Steuerungsinstrument, welches das Projektgeschehen mit seinem wirtschaftlichen Umfeld verbindet.
Betrachtet man jedes Projekt als Investition, die dem Unternehmen einen Nutzen bringen soll, muss man Investition und Nutzen einander beurteilbar gegenüberstellen. "Beurteilbar" bedeutet dabei nicht zwangsläufig "finanziell messbar"; Nutzen kann z.B. auch in einem Imagegewinn des Unternehmens bestehen, in der Verbesserung von Arbeitsbedingungen, der Umsetzung strategischer Maßnahmen oder der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen. Das gilt jedoch nur für einzelne Projekte. Die Summe aller Projekte muss eine positive Bilanz vorweisen können.
Ein weiterer Aspekt sind die mit einem Projekt verbundenen Risiken. Auch diese müssen in einem akzeptablen Verhältnis zum Nutzen stehen. Das Management eines Unternehmens benötigt also als Entscheidungsgrundlage eine Reihe an Informationen über das Projekt. Diese werden in einem so genannten "Business Case" zusammengefasst. Der Business Case dient nicht nur vorab als Basis für die Entscheidung, ob ein Projekt durchgeführt werden sollte, er bietet auch im laufenden Projekt die Möglichkeit, Entscheidungen über Fortführung oder Abbruch eines Projekts zu begründen. Im Folgenden wird erläutert, welche Informationen ein Business Case enthalten sollte, für wen diese interessant sind, wie man damit umgeht und warum der Business Case für PRINCE2 die wichtigste Informationsquelle darstellt.
PRINCE2 geht von einer Kunden-Lieferanten-Umgebung aus. Unter "Kunden" versteht PRINCE2 den Auftraggeber eines Projekts sowie die Benutzer des Projektergebnisses, also die Personen, die später damit arbeiten müssen. Unter "Lieferant" werden die Personen zusammengefasst, die das Projektergebnis erstellen - unabhängig davon, ob es sich dabei um interne oder externe Ressourcen handelt. Diese drei Parteien sollten nach PRINCE2 im Lenkungsausschuss eines Projekts vertreten sein.
Das geschieht über die definierte Rollen "Auftraggeber", "Lieferantenvertreter" und "Benutzervertreter". Der Auftraggeber trägt dabei die Gesamtverantwortung für das Projekt und muss die Möglichkeit haben, über das Projektbudget zu entscheiden. Der Lieferantenvertreter verantwortet die Qualität der erbrachten Leistungen und benötigt den direkten Zugriff auf die Ressourcen. Der Benutzervertreter ist für die Spezifikation des Projektergebnisses verantwortlich und sollte direkt auf die Benutzerressourcen zugreifen können.
Der Lenkungsausschuss trifft alle wichtigen Entscheidungen über das Projekt. Er ist nicht demokratisch, vielmehr hat der Auftraggeber das letzte Wort. Das Tagesgeschäft des Projekts wird an den Projektmanager delegiert. Er handelt innerhalb festzulegender Toleranzen hinsichtlich Zeit, Geld, Umfang, Nutzen, Risiken und Produktqualität. Sobald diese Toleranzen erkennbar überschritten werden, muss er an den Lenkungsausschuss in Form einer Entscheidungsvorlage eskalieren.
Ein PRINCE2-Projekt wird in so genannte Managementphasen eingeteilt. Das sind begrenzte Budgets, die nacheinander durch den Lenkungsausschuss freigegeben werden. Die Phasengrenzen entsprechen übergeordneten Meilensteinen.
Der Auftraggeber ist Eigentümer des Business Case, der ihm als Geschäftsmodell des Projekts dient. Mit Hilfe der darin enthaltenen Informationen kann er entscheiden, ob das Projekt gestartet, die nächste Managementphase freigegeben oder das Projekt abgebrochen bzw. beendet werden soll. Ein wichtiges Kriterium ist dabei, ob das Projekt den im Business Case spezifizierten Nutzen erreichen kann. Der Business Case wird somit zum Motor des Projekts und ist für den Lenkungsausschuss, insbesondere für den Auftraggeber, die wichtigste Informationsquelle.
Der Projektmanager muss den Business Case im Projekt aktualisieren und trägt dafür Sorge, dass im Projekt keine Entscheidung getroffen wird, die dem Business Case zuwiderläuft.
