Projekte generieren oft nicht den erwarteten Nutzen für das Unternehmen, auch wenn das Projektmanagement selbst eine hohe Qualität aufweist. Der erste Teil dieses Artikels (Projekt Magazin 18/2007) beschrieb die damit verbundenen Probleme mit ihren Folgen und identifizierte konkreten Handlungsbedarf in neun Bereichen:
Ausgehend von diesen Problemen stellt dieser Beitrag dar, wie ein Business Case Management (BCM) bezogen auf das einzelne Projekt bzw. auf ein Portfolio einzelner Projekte in einem Unternehmen zu gestalten ist. Die Rollen der Beteiligten finden dabei besondere Beachtung - vor allem die des Projektmanagers, der sich aus meiner Sicht oft zu Unrecht nur dem Projekt und nicht dem Business Case verpflichtet fühlt oder verpflichtet wird. Die Darstellung ist grundsätzlich für alle Branchen und Projektarten gültig. Die Beispiele sind allerdings für den Fall des Automobillieferanten mit Produktionsverantwortung formuliert, da ich hier über die größte Erfahrung verfüge.
Im Mittelpunkt dieser Betrachtungen steht der gesamte Business Case, nicht nur das zeitlich enger beschränkte Projekt. Während der Projektlebenszyklus von der Projektidee bzw. der Freigabe bis zum Ende des Projekts (Übergabe an den Kunden, Abnahme, Dokumentation) dauert, erstreckt sich der Business Case in vielen Projekten noch lange über den Endtermin des Projekts hinaus. Gewissermaßen entsteht er erst nach Projektabschluss, wenn aus dem Vorhaben Gewinn für das Unternehmen generiert wird. Insofern ist Projektmanagement ein wesentlicher Teilbereich des Business Case Managements. Betrachten wir das Portfolio aller Business Cases eines Unternehmens, gelangen wir zum Business Case Portfoliomanagement.
Logische Konsequenz dieser Sichtweise ist, dass das Business Case Portfoliomanagement den rahmengebenden Hauptprozess beschreibt. In diesen sind die Prozesse des Business Case Managements und darin wieder die Projektmanagement-Prozesse eingebunden.
Viele Diskussionen mit Kollegen zeigen mir, dass diese oft nur eine "Prozessproblematik" erkennen oder sehen wollen. Sie argumentieren in erster Linie anhand der Prozesskette und deren Optimierung. Das ist sicher eine relevante, meiner Erfahrung nach aber nicht die entscheidende Fragestellung. Individuelle oder im Team vorhandene Expertise kann fehlende oder ineffiziente Prozesse optimieren, da die Prozessbeteiligten die Probleme erkennen. Umgekehrt wird fehlende Expertise selbst in optimalen Prozessen keine Prozessreife entstehen lassen, denn der formal richtige Prozess wird durch fehlende Handlungsqualität "torpediert".
Die folgenden Prozessbeschreibungen dürfen deshalb nicht isoliert betrachtet werden. Wir müssen uns stets bewusst sein, dass entsprechende Fähigkeiten, Wissen und Erfahrungen der Prozessakteure erforderlich sind, um die notwendige Prozessqualität und Leistung zu erreichen. Ebenso werden die Prozesse nur in den Unternehmen eine optimale Wirkung erzeugen, deren Kultur auf Transparenz und Erfolg ausgerichtet ist. Die Unternehmenskultur prägt entscheidend die intrinsische Motivation der Beteiligten (vom Teammitglied bis zum Manager). Nur wenn die Handelnden auch tatsächlich wollen, was die abstrakten Prozessbeschreibungen verlangen, werden sie zielführend agieren.
Die in diesem Artikel (s.u.) ausführlich dargestellten Phasen des Business Case Managements (BCM) sind:
Diese vier Phasen ähneln den bekannten Phasen im Projektmanagement (PM) (Projektidee, Projektinitiierung usw.). Der entscheidende Unterschied zwischen BCM und PM ergibt sich daraus, dass bei den hier betrachteten Projekten die Profitabilität noch nicht mit dem Projektabschluss erreicht wird. Das Projekt stellt vielmehr eine Investition dar, die sich erst während der Anwendung seines Ergebnisses amortisieren muss.
Das Unternehmen muss vorrangig den BC betrachten und ständig bewerten. Dieas geschieht durchgängig: vor dem Projekt (durch die Evaluierung des BC), während des Projekts und nach dem Projekt in der Nutzungsphase. In diesem Artikel geht es hauptsächlich um die Verbindung zwischen Projekt- und Business Case Management. Im Fokus stehen deshalb die beiden ersten Phasen, während Übergabe und Nutzung nur am Rande behandelt werden.
Die Verbindung von PM und BCM existiert heute in den Unternehmen, die bei der Beurteilung ihrer Projektideen eine professionelle Kosten-Nutzen-Analyse vornehmen. Mit dieser wird geprüft, ob ein akzeptabler BC vorliegt. Dennoch reicht das in vielen Unternehmen nicht aus, um auch Erfolg in der Umsetzung zu haben. Der Grund ist, dass auf dem Prozessweg eines BC eine Vielzahl von Entscheidungen liegt, deren Qualität von der Expertise und der Handlungsweise der Prozessbeteiligten abhängen. Selbst bei sicheren Prozessen ist immer wieder zu beobachten, dass fehlendes Expertenwissen Fehlkalkulationen und -interpretationen verursacht.
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