Zahlreiche Unternehmen stellen sich aktuell der Herausforderung einer agilen Transformation. Das Ziel dieses Veränderungsprozesses ist, die hierarchischen Strukturen der Organisation aufzubrechen, um sie zu einer Netzwerkorganisation zu entwickeln, die interdisziplinäre Zusammenarbeit fördert und so das Potential der Mitarbeiter stärker ausschöpft.

Allerdings scheitert so mancher Transformationsversuch: Die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte sind verunsichert, das Berichtssystem ist unklar und "agil" wird plötzlich zum Synonym für eine Lähmung der gesamten Organisation. Wenn man genau hinsieht, wurde bei strauchelnden oder gescheiterten Transformationen oft versucht, den Wandel zur Agilität als Organisationsentwicklungsprojekt im klassischen Sinne umzusetzen. Doch wer eine agile Organisation haben will, sollte auch den Weg dorthin agil gestalten.

In diversen Transformationen, die borisgloger consulting beratend begleitet hat, hat sich der Einsatz eines "Transition Teams" als Schlüssel zum Erfolg herausgestellt. Es gestaltet und begleitet die Transformation nach agilen Prinzipien und beugt damit dem Stillstand vor. Dieser Artikel liefert Ihnen einen Überblick über die Funktion des Transition Teams und zeigt Ihnen, nach welchen Kriterien Sie dieses Team zusammenstellen können. Bei dieser strukturierten Zusammensetzung unterstützt Sie das "Transition Team Canvas". Doch zunächst sehen wir uns an, welchen Rahmen wir häufig vorfinden, bevor wir das Transition Team ins Leben rufen.

Bild 1: Das Transition Team gestaltet und begleitet die agile Transformation. Es ermittelt Schritt für Schritt den bestmöglichen Kurs auf dem Weg zur agilen Organisation.
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Start with Why: Warum brauchen Sie die agile Transformation?

Agilität ist kein Selbstzweck und es ist sicher nicht sinnvoll, die gesamte Organisation in eine agile Transformation zu schicken, weil gerade alle davon reden. Eine agile Transformation ist nur erfolgreich, wenn die Beweggründe dafür stimmen.

Dieses Bewusstsein über das "Warum?" sollte von Anfang an nicht nur auf Ebene der Geschäftsleitung vorhanden sein, sondern auch bei den betroffenen Mitarbeitern und Treibern der Transformation. Daher sollte hinterfragt werden, was die Vision des Unternehmens ist und wie Agilität dabei unterstützt, diese Vision besser zu erfüllen, als es die bisherige Vorgehensweise tut. Erst wenn die Geschäftsleitung diese Frage geklärt und die Antwort in die Organisation kommuniziert hat, ist die agile Transformation sinnvoll und legitim.

Woran erkennen Sie, dass der Change ein Transition Team benötigt?

In der Regel tasten sich Unternehmen schrittweise an das Thema Agilität heran. Wird der Prozess mehr durch Aktionismus als durch Voraussicht gesteuert, verlaufen sie sich dabei meist: Erste Teams arbeiten z.B. mit Scrum und es werden Facilitator in Gestalt von Scrum Mastern geschult. Das Ganze bewegt sich zunächst in einem kleinen Rahmen von einigen wenigen Produktentwicklungsteams. Anfänglich ist das Feedback der Mitarbeiter meist positiv, denn "endlich passiert etwas". Ehe man sich´s versieht, hat die Geschäftsleitung das Thema Agilität – oft durch den aktuellen Trend unter Zugzwang gebracht – fest in der Unternehmensstrategie verankert und an die Öffentlichkeit kommuniziert: "Wir werden agil!"

Jetzt stehen alle unter Druck, und es beginnt die hektische Suche nach Blaupausen aus anderen Unternehmen (Stichwort: Spotify), die man eins zu eins in der eigenen Organisation kopieren kann. Die Geschäftsleitung fliegt ins Silicon Valley und kommt mit leeren Händen zurück. Kein Wunder, schließlich ist die agile Transformation ein Prozess, der stark von der individuellen Unternehmenskultur abhängt. Da jede Unternehmenskultur einmalig ist, kann man sich höchstens inspirieren lassen – aber keine Kopiervorlagen finden. Und plötzlich befindet sich das Unternehmen in einer Sackgasse.

Die Lösung: Mit dem Transition Team aus der Sackgasse