Unternehmen sehen sich mit rasanten Marktveränderungen konfrontiert, welche sich auf ihre aktuelle Organisationskultur und auf ihre Prozesse auswirken. Damit Organisationen diese Herausforderungen bewältigen können, müssen sie anpassungsfähiger und reaktionsfähiger werden. Besonders in einer Welt, in der kleine Startups aus dem Nichts Marktstrukturen aufbrechen und nachhaltig verändern können, wie es z.B. bei Netflix und Blockbuster der Fall war.

Die Komplexität und das Tempo in der Arbeitswelt nehmen also laufend zu. Dieses Phänomen wird heutzutage häufig mit dem Akronym VUCA abgekürzt, das die Aspekte der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität als Rahmenbedingungen in der heutigen Unternehmensführung beschreibt. VUCA bringt für Unternehmen eine Vielzahl von Herausforderungen und Folgen mit sich:

• Eine schnelle und effiziente Anpassung an äußere Bedingungen ist notwendig

• Für viele Führungskräfte und Mitarbeiter ist es schwierig, aus dem auszubrechen, was sie jahrelang gemacht haben und was immer sehr gut funktioniert hat.

• Dies endet häufig in Reorganisationen und Anpassungen der Hierarchien (flachere Hierarchien), womit viele in Leitungspositionen unglücklich sind, da sie Verantwortung abgeben müssen.

• Letztendlich zieht der Wandel für solche Unternehmen immer eine größere Transformation nach sich.

VUCA trifft also Unternehmen jeder Größe und jeder Branche. Auch stark regulierte Branchen, wie Banken, Automotive etc. sind betroffen. Für sie sind die Auswirkungen oft noch gravierender als für junge, wendige Startups. Basierend auf diesen Herausforderungen haben wir als Agile Coaches von Accenture I SolutionsIQ bei einem Großunternehmen im Finanzsektor einen Ansatz etabliert, mit dem der Erfolg einer agilen Transformation mit einem dreiphasigen Ansatz nachhaltig verankert und messbar gemacht werden kann.

Das Praxisbeispiel

Die international tätige Bank sah sich zusätzlich zu den eingangs erwähnten Herausforderungen für stark regulierte Branchen mit weiteren Herausforderungen konfrontiert:

• Niedrigzinsen, sinkende Erträge, eine Verschiebung des Kundenverhaltens und starker Druck durch digitale Innovationen der Konkurrenten und FinTechs zwingen Finanzunternehmen, sich an die veränderten Marktverhältnisse anzupassen.

• Traditionelle Großbanken sind wie Supertanker in einem Ozean voller Schnellbote. Kleinere Banken, Neobanken und FinTechs fluten mit neuen, günstigen Produkten den Markt. Ihnen fällt es oft leichter, sich zu transformieren, da sie häufig aus Digital Natives mit Startup-Charakter "bestehen".

• Um die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Transformation zu erhöhen, suchen Unternehmen vermehrt die nötige Unterstützung durch agile Methoden bzw. bei agilen Coaches. Für die betroffenen Change Manager oder Agile Coaches im Unternehmen stellt sich jedoch oft die Herausforderung, den Strukturwandel und den damit verbundenen Coaching-Erfolg messbar zu machen. So auch in diesem Fall.

Zur Erreichung des übergeordneten Transformationsziels wurden folgende Vorsätze für die Agilität anvisiert:

• Die agile Adoptionsrate um 25% erhöhen sowie

• eine Steigerung des Reifegrads von Agilität ("Agile Maturity Level") für laufende und neue Projekte innerhalb der mehr als 1000 Personen starken IT-Abteilung erzielen.

Aufgrund der Komplexität, Größe und inhaltlich nicht ausreichenden Erfahrung in diesem Bereich, hat der Kunde uns, Agile Coaches von Accenture I SolutionsIQ, eingebunden und bat uns, das neu gegründete Transformationsteam zu unterstützen und als treibende Kraft zu fungieren. Im Rahmen dieser Rolle ist der hier beschriebene Coaching-Ansatz entstanden.

Wie führt man nachhaltig Agilität ein?

Unseren Ansatz bezeichnen wir als Lean Agile Coaching. Er basiert auf agilen Methoden und Ansätzen wie dem Lean Startup ("The Lean Startup" von Eric Ries) und Lean Change Management ("Lean Change Management" von Jason Little). Lean Change Management ist ein Feedback-getriebener und strukturierter Change Management-Ansatz, der Organisationen auf ihrem Weg zielgerichtet durch den Wandel leitet. Dabei wird die Lean Startup-Methode auf den Change angewandt.

Lean Change ändert so den Fokus vom Managen des Wandels auf das Managen der Reaktion, die Menschen auf einen Wandel zeigen. Das Vorgehen ist in komplexen und unsicheren Umgebungen elementar – denn wenn Menschen beteiligt sind, ist nichts einfach, vorhersagbar und planbar. Besonderheiten sind der partizipative Ansatz, der vom Change Betroffene zu Mitgestaltern macht, und das Hypothesen-getriebene Vorgehen, welches vermeintliche Lösungen lediglich als Annahmen auffasst und über Change Sprints validiert.

Basierend auf diesen Grundlagen sind zentrale Merkmale unseres Coaching-Ansatzes:

• Ermöglicht schnelle und regelmäßige Lernzyklen, die zur kontinuierlichen Weiterentwicklung von agilen Teams und Organisationen beitragen.

• Ist zielorientiert ("wertschaffend") und auf den Menschen ausgerichtet.

• Macht Fortschritte durch kontinuierliches, häufiges Feedback messbarer und transparenter als bei der Anwendung anderer Methoden.

• Fördert die Entwicklung und das Engagement durch gemeinsam geplante und ausgeführte Anstrengungen.

• Bindet Werkzeuge wie Gesprächsleitfäden, Methoden wie Design Thinking und praktische Lernerfahrungen "learning by doing" als elementare Bestandteile ein.

Lean-Agile Coaching in drei Phasen

Unser Lean-Agile-Ansatz ist unterteilt in drei Phasen: die Discover-, die Execute- und die Sustain-Phase (Bild 1). Er stellt den Rahmen für ein Projekt-Coaching-Setup dar, der auf einige wenige bis hin zu Dutzenden von Teams angewendet werden kann. Ein typisches Transformationsteam beim Kunden setzt sich aus den dortigen Spezialisten für Methoden oder den fachlichen Bereichen und den internen agilen Coaches zusammen. Als Agile Coaches unterstützen wir in diversen Rollen. Das vorgegebene Ziel, die Förderung der agilen Reife durch Coaching und Mentoring, soll mit dem Hauptaugenmerk auf zwei fundamentale Eckpfeiler erreicht werden:

• Coaching-Ansatz: Implementierung eines strukturierten Coaching-Prozesses, um sich auf einen klaren Umfang aus Pain Points/Herausforderungen, anzusprechenden Themen sowie die Art und Weise der Fortschrittsmessung zu einigen.

• Coaching Engagement: Ein Coaching Engagement entspricht aus unserer Erfahrung einem in der Regel drei- bis fünfmonatigem Zeitraum, unterteilt in mehrere Iterationen von jeweils zwei Wochen. Die inhaltlichen Schwerpunkte der einzelnen Iterationen legt das Transformationsteam im Abstimmungsmeeting zu Beginn einer jeden Iteration mit den jeweils beteiligten Stakeholdern fest.