Die Einführung Agilen Projektmanagements ist mit erheblichen Kosten verbunden, z.B. für Trainings der Mitarbeiter oder für eine Neuorganisation der bisherigen internen Geschäftsprozesse. Agile Methodik kann deshalb nur mit Unterstützung des Topmanagements erfolgreich eingeführt werden. Um diese Unterstützung zu gewährleisten, empfehlen Johannes Ritter und Christine Marburger, einen Business Case zu erstellen, der Kosten und Nutzeffekte in nachvollziehbaren Prognosen quantifiziert. In diesem Artikel beschreiben die Autoren anhand eines Praxisbeispiels, was ein Business Case speziell für die Einführung Agiler Software-Entwicklung berücksichtigen sollte.
Die Einführung Agilen Projektmanagements ist mit erheblichen Kosten verbunden, z.B. für Trainings der Mitarbeiter oder für eine Neuorganisation der bisherigen internen Geschäftsprozesse. Agile Methodik kann deshalb nur mit Unterstützung des Topmanagements erfolgreich eingeführt werden. Um diese Unterstützung zu gewährleisten, empfehlen Johannes Ritter und Christine Marburger, einen Business Case zu erstellen, der Kosten und Nutzeffekte in nachvollziehbaren Prognosen quantifiziert. In diesem Artikel beschreiben die Autoren anhand eines Praxisbeispiels, was ein Business Case speziell für die Einführung Agiler Software-Entwicklung berücksichtigen sollte.
Mit der Einführung agiler Methoden für die Software-Entwicklung versprechen sich Unternehmen oder IT-Abteilungen meist folgende Nutzeffekte: Die Fehlerzahl bei der Entwicklung soll reduziert, Entwicklungszeiten sollen verkürzt und Kundenanforderungen besser erfüllt werden. Diese Ziele sind zweifelsohne erstrebenswert und leuchten unmittelbar allen Beteiligten ein, allerdings vergessen die Verantwortlichen dabei nur allzu oft, zwei wesentliche Fragestellungen zu beantworten, bevor sie den Startschuss für die Einführung agiler Methodik geben:
Oft wird übersehen, dass die Einführung agiler Vorgehensweisen erhebliche Kosten verursacht. Sollen die Software-Entwickler anstatt im Wasserfallmodell künftig agil arbeiten, so sind hierfür intensive Trainings für die einzelnen Personen, eine Neuorganisation der bisherigen internen Geschäftsprozesse, erhebliche Veränderungen der Kommunikation mit den Kunden sowie Investitionen in Software und Hardware erforderlich. Zudem enthalten die notwendigen Organisationsentwicklungsprozesse insbesondere während der Anlaufzeit ernsthafte Risikofaktoren für die Realisierung der angestrebten Nutzeffekte.
Nur wer Kosten, Nutzen und Risiken der Einführung von Agilem Projektmanagement zuvor genau ermittelt hat, kann dieses anspruchsvolle Veränderungsprojekt zielgerichtet steuern und zum Erfolg führen. Die dazu notwendigen Informationen liefert ein sogenannter Business Case (Schmidt, Projekt Magazin 4/2010).
In diesem Artikel beschreiben wir, was ein Business Case speziell für die Einführung Agiler Software-Entwicklung berücksichtigen sollte. Den Erfahrungshintergrund dafür bildet ein Praxisbeispiel, bei dem wir einen Business Case für das Project Management Office (PMO) eines Technologieunternehmens erstellten. In diesem Unter-nehmen arbeiten rund 500 Entwickler an ca. 75 aktiven Software-Entwicklungsprojekten. Die Aufgabe war, einen validen Business Case für die Einführung von Agilem Projektmanagement zu erstellen.
Agiles Projektmanagement in einer Organisationseinheit mit mehr als 500 betroffenen Personen einzuführen, ist ein Veränderungsprojekt, das realistisch betrachtet ungefähr zwei Jahre dauert. Oftmals haben die Initiatoren jedoch zu Beginn keine ausreichende Klarheit darüber, was mit den agilen Methoden genau verbessert bzw. welche Fehler behoben werden sollen. Dadurch entsteht bei den Beteiligten keine ausreichende Verbindlichkeit. Sie betrachten die Einführung nicht als dringend und das Projekt bleibt als halbherziger Versuch stecken. Schlimmstenfalls kehrt die Organisation wieder zum gewohnten Vorgehen zurück, da mit der unvollständig umgesetzten agilen Vorgehensweise negative Erfahrungen gesammelt werden. Um die erforderlichen Veränderungen dauerhaft umzusetzen, muss das Topmanagement die Einführung des Agilen Projektmanagements mit vollem Engagement unterstützen.
Nur ein Business Case kann das Topmanagement von den Vorteilen des Agilen Projektmanagements nachhaltig überzeugen und dadurch die notwendige Unterstützung schaffen. Das verlässliche Wissen z.B. um Kosteneinsparungen und Steigerung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit schafft die entsprechende Motivation bei den Entscheidern.
Deshalb müssen zuerst die Business-Ziele vollständig klar sein, die mit der Einführung von Agilem Projektmanagement erreicht werden sollen, bevor ein solches Projekt in Angriff genommen wird. Dies gilt nicht nur für die Organisationsveränderung, sondern insbesondere auch für die finanziellen Ziele, anhand derer sich der Erfolg des Projekts bewerten lässt. Der erste Schritt hierzu besteht darin, eine möglichst genaue Antwort zu finden auf die Frage:
In unserem Beispielprojekt kam der erste Impuls für die Einführung agiler Methoden vom Leiter der Entwicklungsabteilung. Sein Anliegen war es, die Anzahl der Softwarefehler (Bugs) über den gesamten Entwicklungsverlauf hinweg zu minimieren, da die Freigaben neuer Versionen (Releases) immer länger dauerten. Von diesem Vorschlag konnte er auch den Leiter des PMO überzeugen.
Mit dieser Zielsetzung hatte das Unternehmen schon eine vergleichsweise konkrete Motivation. In anderen Fällen steht lediglich der allgemeine Wunsch "Wir wollen agil arbeiten!" im Mittelpunkt. Wenn der Reiz der neuen Methode die Hauptmotivation ist, dann fällt es den Beteiligten erfahrungsgemäß schwer, die angestrebte Verbesserung unternehmens- und projektbezogen genau zu spezifizieren.
Ein Business Case soll daher betriebswirtschaftliche Kennzahlen liefern, die Kosten, Nutzen und Risiken des Projekts abbilden. Dies ist auch für qualitative Zielwerte möglich. Z.B. kann die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch die Reduktion der Mitarbeiterfluktuation quantifiziert werden.
