Gründe für Projekte gibt es ganz viele und je nach Umfeld sind diese Gründe sehr unterschiedlich. Ein Grund kann Veränderung sein: etwas Innovatives entwickeln, eine neue Technologie umsetzen, eine unverbrauchte Methode einführen oder den Markt mit frischen Ideen aufmischen. All das sind gute Gründe, die ein Projekt notwendig machen – aber wie sehr motiviert uns das?
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Gründe für Projekte gibt es ganz viele und je nach Umfeld sind diese Gründe sehr unterschiedlich. Ein Grund kann Veränderung sein: etwas Innovatives entwickeln, eine neue Technologie umsetzen, eine unverbrauchte Methode einführen oder den Markt mit frischen Ideen aufmischen. All das sind gute Gründe, die ein Projekt notwendig machen – aber wie sehr motiviert uns das?
Es gibt aber eine Begründung, die dazu führt, dass das Projekt mindestens im ersten Anlauf scheitert und das Projekt viel Zeit und Geld kosten wird. Der Grund heißt: "Wir müssen das Projekt machen".
Wir müssen das Projekt machen, weil der Wartungsvertrag für unsere alte Software ausläuft und wir auf neue Software umstellen müssen. Wir müssen den neuen Standort eröffnen, weil der Mietvertrag für das aktuelle Gebäude ausläuft. Wir müssen die Software neu programmieren, weil unser letzter Cobol Entwickler gerade in Rente gegangen ist…
Natürlich können das Auslöser für ein Projekt sein, aber um Himmels willen nicht der ausschlaggebende Grund. Das gibt ganz schlechte Energie. Und schlechte Energie gibt schlechte Motivation, also keine.
Was meine ich damit?
Hier ein Beispiel aus der großen weiten Welt des Alltagslebens. Mein Sohn, typischer Teenager, lässt sich zu allem motivieren, nur nicht zu Dingen, die "getan werden müssen". Eine typische Eltern-Teenager-Diskussion ist das Thema "Räum dein Zimmer auf". Jeder mit Kindern in dem Alter kennt das, wenn nicht erinnert man sich gerne und lebhaft an die Diskussion, die man selber in dem Alter mit seinen Eltern hatte.
Haben Sie schon einmal versucht, einen 15-jährigen Jungen dazu zu bringen, sein Zimmer aufzuräumen? Als Mutter oder Vater tut man das hin und wieder mal und bestenfalls mit wechselndem, selten mit dauerhaftem Erfolg.
Sie erklären ihm ganz anschaulich, warum es störend ist, wenn Berge von Kleidern auf dem Boden liegen und der Stuhl immer vollgepackt ist mit Dingen, sodass sich niemand setzen kann, usw. Viele, viele gute Gründe. Der junge Mann versteht das sogar. Er ist ja ein kluger Kerl, weil er Ihr Sohn ist. Räumt er deshalb sein Zimmer auf? Nein. Sehr merkwürdig.
Dann kündigt sich seine neue Freundin an, für Freitagnachmittag. Donnerstagabend passiert wieder etwas Merkwürdiges. Sie hatten vorher keine Vorstellung davon, wie schnell und wie perfekt Ihr Sohn aufräumen kann. Und der Grund? Die Gründe für ein aufgeräumtes Zimmer haben sich nicht geändert. Geändert hat sich seine Vorstellung darüber, wie es ist, ein aufgeräumtes Zimmer zu haben. Auf einmal kann er es fühlen…
Er hatte die Gründe verstanden und eine Vision vor Augen. Und darauf kommt es an.
Zurück zum Projekt. Auch wenn das ein simples Beispiel ist – das Prinzip gilt auch für Projektteams. Wenn Ihr Team den Grund nicht nur verstanden hat, sondern auch spürt, warum es dieses Projekt gibt und was das Ziel ist, wird es aktiv. Geben Sie dem Team die Vision Ihres Projekts. Erzählen Sie eine Geschichte über das Projekt und Ihre Ideen dazu.
Wenn die Geschichte spannend ist, wird Ihr Team Ihnen zuhören und der Geschichte folgen. Denn mit Geschichten können Sie Bilder im Kopf malen. Bilder entwickeln eine Kraft, die Ihr Projekt richtig anschieben kann. Manchmal reicht auch schon eine Metapher statt einer ganzen Geschichte.
Wie kommt man also dazu, ein Projekt zu starten, weil "man muss"?
Ein Resümee aus den vergangenen sechs Monaten, in denen ich Einblick in mehrere Projekte gewonnen habe: Die Projekte mit dem Grund "Wir müssen migrieren, weil der Support-Vertrag für die Software ausgelaufen ist" hatten im Schnitt zwölf Monate Verzögerung und sechs bis sieben Eskalationen – und zwar die von der unangenehmen Sorte bis ganz hinauf zum Vorstand.
Das ist nicht repräsentativ und schon gar nicht statistisch untersucht. Doch diese Erfahrung hat mich dazu gebracht, mal alle Projekte, die ich bisher so erlebt habe, in der Retrospektive vorbeiziehen zu lassen. Mit einer auffälligen Erkenntnis: Egal, ob der Wartungsvertrag ausläuft, der Kontenplan von sechs auf achtstellig umgestellt werden sollte oder der Mietvertrag des Standortes auslief und noch 38 andere Gründe – immer, wenn die Begründung für das Projekt lautete "Wir müssen…", hatte das Projekt viel Verzögerung, große Probleme beim Testen und immer wieder Eskalationen mit ziemlich starken Auswirkungen.
Die Energie bei allen Projektbeteiligten ist in etwa die gleiche, wie beim Teenagersohn, der auf Anweisung der Eltern sein Zimmer aufräumen muss: "Kein Bock". Was bewirkt das im Projekt? Das führt zu einigen sehr eigenartigen Verhaltensweisen, die erst auf den zweiten Blick sichtbar werden. Wenn keiner das Projekt wirklich will, hat auch niemand so richtig Zeit, sich damit zu beschäftigen.
Es wird zwar geplant und umgesetzt, aber alles geschieht auf den letzten Drücker. Die Mitarbeiter verbinden mit dem Projekt Anstrengung, statt Neugier, Freude auf das Neue oder Motivation, etwas zu schaffen. Die Einhaltung von Terminen wird damit unwahrscheinlicher, denn wenn Aufgaben auf den letzten Drücker erledigt werden, ist kein Puffer mehr da, sollte mal etwas schiefgehen.
Den Blick auf das Budget leitet "was kostet uns das" statt "das bringt uns was", somit lassen sich Änderungen im Budget nur schwerlich durchsetzen. Und Kollegen, die etwas testen sollen, werden diese Testaufgaben so lange wie möglich ignorieren.
In der Diskussion mit meinem Sohn über den Zustand seines Zimmers kam mir häufig der Name eines antiken Helden in den Sinn: Sisyphus, der immer wieder mühsam einen Stein den Berg hinaufschiebt, um dann zuzusehen, wie er wieder hinab rollt. Doch für meinen Sohn war es das Bild des großartigen Helden, der vor seiner Angebeteten gut dastehen möchte, was er mit dem Aufräumen verband.
Es lohnt sich also, die richtige Metapher zu finden – und zwar die "richtige" in den Augen Ihres Teams.
Wenn Sie eine Geschichte haben, welche Ihr Projekt erklärt und Ihr Team motiviert – achten Sie darauf, dass die Geschichte eine klare Botschaft hat. Und zwar nur eine einzige. Alles andere führt zu heilloser Verwirrung. Ihr Projekt hat schließlich auch nur ein Ziel, nicht wahr?
Stellen Sie sich vor, Sie erzählen die Geschichte von Rotkäppchen, einem Märchen, das fast jeder kennt. Bevor Sie die Geschichte erzählen, überlegen Sie sich, welche Botschaft Sie mit der Geschichte ausdrücken wollen. Ist es "besuche niemals deine Großmutter" oder "prüfe, wem du vertraust" oder etwas völlig anderes? Die Geschichte verändert sich, wenn die Botschaft eine andere ist. Und die Geschichte wird klar verständlich, wenn die Botschaft es ist. Das beeinflusst die Haltung, mit der eine Geschichte erzählt wird.
Übertragen auf Projekte heißt das: Um wie viel besser könnten Projekte laufen, wenn sie mit der Haltung gestartet werden, jetzt endlich das ändern zu können, was Kollegen schon lange gestört hat oder sogar bisher unentdeckte (Wissens-)Schätze im Unternehmen zu finden. Wenn das Projekt als Chance begriffen wird, effizientere Abläufe, bessere Technologie oder einfachere Organisation umzusetzen. Wenn also klar ist, was man mit dem Projekt gewinnen kann, statt sich darauf zu fokussieren, wie viel Arbeit es macht.
In allen Projekten, in denen es uns zu Beginn gelang, aus der Haltung "Wir müssen, weil" eine "Wir wollen, weil"-Haltung zu machen, ging alles tatsächlich einfacher und schneller von der Hand. In der Folge waren die Projektteams motivierter und innovativer.
Das führte zu verkürzten Testphasen und erleichterte die Kommunikation im ganzen Projekt, weil alle ein positives Bild im Kopf hatten. Wem das zu weit hergeholt erscheint, der unterhalte sich mal mit einem Teenager zum Thema Aufräumen…
