Vor einigen Tagen hörte ich bei einer PMI-Veranstaltung einen interessanten Vortrag von Frederik Prause mit anschließender Diskussion zum Thema "agile Methoden in Krisenprojekten". An einer Stelle kam zur Sprache, das sinnvolle Vorgehen des Projektmanagers in solchen Projekten sei vergleichbar mit dem eines guten Schachspielers. Denn Schach weise als Spiel eine ähnliche Komplexität auf wie Krisenprojekte.

Die Analogie im Vorgehen hat mir sofort eingeleuchtet; aber wenn ich "Komplexität" höre, beginnt in meinem Kopf reflexartig ein rotes Fragezeichen zu blinken, denn nach meiner Beobachtung wird dieses Wort synonym zu Kompliziertheit, Schwierigkeit und anderen Substantiven verwendet, ohne dass eine genaue Begriffsklärung zugrunde liegt. Und unterschwellig wird die Eigenschaft "Komplexität" gern als Ausrede genommen, um das Scheitern eines schwierigen Projekts zu begründen. Also hat mein Gehirn eine kurze Auszeit genommen, um sich der Frage zu widmen: Ist Schach komplex?

Im Blog-Beitrag "Dreiecke mit Schlagseite" von Dr. Mey Mark Meyer ging es um den Umgang mit dem Magischen Dreieck, und in der nachfolgenden Diskussion wurde auch die Erweiterung vom "Triple Constraint" auf sechs Parameter angesprochen: Zu Umfang, Terminen und Kosten sind inzwischen auch Qualität, Ressourcen und Risiken dazugekommen.

Erfreulicherweise haben sich alle Diskutanten darauf geeinigt, dass das Magische Dreieck nicht überholt ist. Aber das haben grundlegende Erkenntnisse ja so an sich, dass sie in der Regel nicht widerlegt, sondern allenfalls erweitert werden. Und das ist im PMBoK Guide, 4. und 5. Ausgabe, auch dem Magischen Dreieck passiert. Leider.

Japan, die unbekannte Welt: Zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn hatte ich Gelegenheit, Augenzeuge einer der ersten großen west-östlichen Kooperationen zu sein. Mein deutscher Arbeitgeber kaufte von einem japanischen Wettbewerber eine komplette Technologie, ohne zu Beginn zu wissen, worauf man sich einließ, denn die japanische Kultur und Arbeitswelt war damals im Westen weitgehend unbekannt. Daher gewann man in den ersten Wochen der Zusammenarbeit überraschende und erstaunliche Erkenntnisse.

Beispiel: Einkauf von Maschinen. Unter den Managern der westlichen Hemisphäre gab es zwei Extrempositionen (und natürlich das ganze Kontinuum dazwischen):

Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Werte sind "wertvoll"; haben wir welche, werden sie von unserer Umwelt als positiv angesehen; und leben wir nach ihnen, dann haben wir eine wunderbare Richtschnur für unser tägliches Handeln.

Wenn wir womöglich Gesinnungsethiker sind, wird der Alltag auch sehr einfach, weil wir über Abweichungen, Verstöße und Kompromisse gar nicht erst nachdenken müssen; als Verantwortungsethiker können wir uns allerdings das Nachdenken nicht ersparen, denn schließlich soll im täglichen Handeln das Wohl aller optimiert werden.

Gut, so sollte ich das nicht stehen lassen; ich kenne Firmen, die das Risikomanagement sehr ernst nehmen und es auch ordentlich umsetzen. Aber nach meiner Beobachtung ist das eher die Ausnaheme. Warum ist das so? Sind die Risikomanagement-Verweigerer vielleicht klüger?

Diesen Satz von Dr. Jürgen Fleig habe ich Anfang des Jahres im Magazin des PMI Munich Chapters gelesen und er hat mich sofort angesprochen, weil er den Umgang mit einem Missverständnis auf den Punkt bringt, das mir in der Praxis häufig begegnet.

Schnappschuss I: Auszug aus einem Assessment-Gespräch mit einem Projektmanager:
A: "Was sind Ihre Ziele bei der Projektarbeit?"
PM: "Ich möchte das magische Dreieck einhalten und den Kunden zufriedenstellen."
A: "Gut. Der Kunde ist zufrieden. Wie möchten Sie denn bei Ihrem Team in Erinnerung bleiben?"
PM: "Als netter Kollege, der seine Projekte erfolgreich beendet und den Kunden zufriedenstellt."
A: "Gibt es denn irgendwelche Leitplanken dafür, wie Sie Projektmanagement betreiben, und kennen Ihre Stakeholder diese Leitplanken?"
PM: "----"