Schnappschuss I: Auszug aus einem Assessment-Gespräch mit einem Projektmanager:
A: "Was sind Ihre Ziele bei der Projektarbeit?"
PM: "Ich möchte das magische Dreieck einhalten und den Kunden zufriedenstellen."
A: "Gut. Der Kunde ist zufrieden. Wie möchten Sie denn bei Ihrem Team in Erinnerung bleiben?"
PM: "Als netter Kollege, der seine Projekte erfolgreich beendet und den Kunden zufriedenstellt."
A: "Gibt es denn irgendwelche Leitplanken dafür, wie Sie Projektmanagement betreiben, und kennen Ihre Stakeholder diese Leitplanken?"
PM: "----"

Schnappschuss II: Ein Unternehmen beauftragt mich, eine Reihe von Projektmanagement-Schulungen durchzuführen. Teilnehmer aller Kurse sind Projektmanager, Projektcontroller und Lead Engineers, denn das Unternehmen " … möchte den Eindruck bekämpfen, der bisher bei unseren Leuten vorherrscht, dass Projektmanagement eine Art esoterischer Wissenschaft ist, deren Betreiber ständig im Stress sind, von denen aber niemand weiß, was sie wirklich tun."

Schnappschuss III: Versuch, sich den Leitplanken hinterrücks zu nähern. In einem Training frage ich:

"Sie geben ein Arbeitspaket frei, das vor längerer Zeit geplant wurde und dem Bearbeiter nicht mehr ganz in Erinnerung ist. Das Arbeitspaket liegt nicht auf dem kritischen Pfad. Nennen Sie dem Bearbeiter nur die frühestmögliche Lage, oder sagen Sie ihm auch, dass es einen Puffer gibt?"

Die einen so, die anderen so.

"Gibt es dazu grundsätzliche Überlegungen?"

Und schon sind wir bei den Leitplanken. Hier ist mein persönliches Credo, die Leitplanke für mich als Projektmanager:

Transparenz und Fairness

Transparenz heißt, alle Pläne und Dokumente, die der Projektmanager zur Durchführung des Projekts erstellt, sind dem Team (im Prinzip) zugänglich. Manchmal müssen Informationen zurückgehalten werden, s. später unter Fairness. Aber auch Leitplanken lassen manchmal bewusst Ausweichmanöver zu.

Die Einhaltung des Grundsatzes der Transparenz verursacht gelegentlich höheren Management-Aufwand. Nehmen wir das Beispiel mit dem Puffer. Nenne ich nur die frühestmöglichen Termine, halte ich Informationen zurück. Dem liegt ein negativ eingefärbtes Menschenbild zugrunde: "Die Leute arbeiten einfach besser, wenn sie unter einem gewissen Druck stehen." Nenne ich aber die Puffer zusätzlich, respektiere also damit die Entscheidungsfreiheit des Anderen, seine Autonomie und seine intrinsische Motivation (die Absicht, einen guten Job zu machen um seiner selbst willen), dann riskiere ich auf der anderen Seite, dass ich mehrmals erinnern, anspornen, Mut machen muss, damit die Arbeit nicht "auf den letzten Drücker" erledigt wird; schließlich erlebt heute fast jeder eine Auslastung von über 100%.

Der Gegenwert ist, dass mir der Andere in der Regel denselben Respekt entgegenbringt wie ich ihm. Anders ist es, wenn ich Informationen zurückhalte. Es ist ja ein in Managerkreisen verbreiteter Irrtum, man könne seine Mitarbeiter erfolgreich und wiederholt "belügen"; der Spezialist, der einen vom Projektleiter als "deadline" bezeichneten Termin nicht einhalten kann und dann feststellt, dass nichts "dead" ist, weil es noch einen ihm nicht bewussten Puffer gab, wird in Zukunft Vorgaben des Projektleiters nie mehr für glaubhaft halten.

Die Leitplanke "Transparenz" als Gegenstück zum Herrschaftswissen hat also keineswegs nur "moralische" Gründe, sondern durchaus auch praktische; man begegnet seinen Stakeholdern immer mehrmals im Leben, sprich: in seinem Projekt.

Sei fair und Du wirst fair behandelt

Ebenso ist es mit der Fairness. Behandelt ein Projektmanager ein Teammitglied so, dass er nicht nur seine eigenen Notwendigkeiten und Möglichkeiten und die des Auftraggebers im Auge hat, sondern auch die des Mitarbeiters, und ist dem das auch bewusst, so wird er i. d. R. im Gegenzug ebenso fair behandelt werden. Und wieder gilt: das ist nicht nur eine Frage des "Anstands", sondern es zahlt sich auf Dauer aus!

Verglichen mit anderen Mitarbeitern ist ein Projektmanager besonderen Ansprüchen ausgesetzt, denn er hat es mit sehr unterschiedlichen Stakeholdern zu tun, die man in vier Gruppen zusammenfassen kann:

• das eigene Team
• der Kunde
• das Linienmanagement, das die Teammitglieder zur Verfügung stellt und
• das eigene Topmanagement, vertreten durch den Sponsor

Das Gebot der Fairness verlangt, dass man allen diesen Stakeholdern gegenüber loyal ist! Dies kann zu Konflikten führen. "Lieber Projektmanager, als Ihr Sponsor muss ich Ihnen etwas sagen, aber behalten Sie das unbedingt für sich! Sehen Sie zu, dass Sie das Projekt möglichst schnell und gut beenden, notfalls auch mit Überstunden des Teams, denn die Firma muss anschließend die Mitarbeiter aus betrieblichen Gründen freistellen, und das sollte aus wirtschaftlichen Gründen zeitnah erfolgen."

Denke, was Du sagst…

Es gibt sicherlich mehrere Möglichkeiten, mit solchen Loyalitätskonflikten umzugehen. Hier zwei Vorschläge (nicht die einzigen, und sicher nicht unbedingt die besten!):

1. "Lieber Sponsor, danke für das Vertrauen, das Sie mir entgegenbringen; ich hoffe, Sie haben dafür Verständnis, dass ich vom Team nichts verlangen werde, was über hundertprozentige Pflichterfüllung hinausgeht. Die Loyalität zu meinen Mitarbeitern verbietet mir, deren Unkenntnis der Situation zu ihrem Nachteil auszunutzen. Natürlich werde ich Ihre Informationen für mich behalten."
2. "Lieber Sponsor, entschuldigen Sie, dass ich Sie so rüde unterbreche, aber bevor Sie mir vertrauliche Informationen geben, möchte ich Sie bitten, zu bedenken, ob die mich in Loyalitätskonflikte mit dem Team stürzen könnten. Ich danke Ihnen dafür, und es ehrt mich, dass Sie mich ins Vertrauen ziehen wollen, aber überlegen Sie, ob ich meine Rolle nicht besser ausfülle, wenn ich bestimmte Informationen nicht habe."

Es gibt ja diese Regel, die ich sehr bedenkenswert finde: "Denke, was Du sagst, aber sage nicht (immer), was Du denkst." Informationen zurückzuhalten, widerspricht dem Gebot der Transparenz, aber Stakeholder bewusst zu täuschen, widerspricht dem Gebot der Fairness; und so gesehen geht Fairness sicher vor Transparenz. Nichtsdestotrotz halte ich beide für gute Maßstäbe, die man an die Arbeit eines Projektmanagers anlegen kann, auch wenn in Einzelfällen Verletzungen notwendig sein mögen.

In einem Unternehmen gab es Streitigkeiten, wie mit einer bestimmten Situation umzugehen sei. Eine Abteilung bekämpfte die andere, oben stritt mit unten, Projekt lag im Clinch mit der Linie, Informationen wurden vermischt und gefärbt durch unterschiedliche Interessen. Eines Tages fragte ein hochrangiger Manager einen Projektmanager unter vier Augen, wie er denn die Dinge sehe. Der legte seine Sichtweise der Situation dar, worauf der Manager antwortete: "Wenn Sie es sagen, muss es stimmen." – Das kann man wohl als Ritterschlag bezeichnen.

Ich freue mich auf eine angeregte Diskussion. Haben Sie auch diese oder andere Leitplanken? Gibt es andere Grundsätze, die Ihrer Meinung nach schwerer wiegen? Was ist Ihr Credo?