Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Werte sind "wertvoll"; haben wir welche, werden sie von unserer Umwelt als positiv angesehen; und leben wir nach ihnen, dann haben wir eine wunderbare Richtschnur für unser tägliches Handeln.

Wenn wir womöglich Gesinnungsethiker sind, wird der Alltag auch sehr einfach, weil wir über Abweichungen, Verstöße und Kompromisse gar nicht erst nachdenken müssen; als Verantwortungsethiker können wir uns allerdings das Nachdenken nicht ersparen, denn schließlich soll im täglichen Handeln das Wohl aller optimiert werden. In Projekten sind das die Stakeholder, und in der Regel arbeiten wir für Unternehmen und nicht für Sekten. Und dann haben Werte keinen Absolutheitsanspruch, sondern dienen tatsächlich als Richtschnur.

Unfug ist nur, wie mit ihnen häufig umgegangen wird.

Wo uns Werte begegnen

Wo begegnen uns Werte explizit? Bei Unternehmen in (neudeutsch) "Mission Statements", Leitbildern, Firmenphilosophien (auch so eine Angebervokabel); bei Projektteams in einer Team-Charter – falls es überhaupt eine gibt.

Ich habe mal die Werte der ersten sieben DAX-Unternehmen, die mir spontan eingefallen sind, gegoogelt und aufgelistet. Um die Identifikation – falls überhaupt noch möglich oder nötig – zu erschweren, habe ich sie geschüttelt, aber (sorry, diesen Kalauer kann ich mir nicht verkneifen) gerührt bin ich nicht.

"Qualität, Verlässlichkeit, Recht, Nachhaltigkeit, Leistung, Verantwortungsbewusstsein, Innovation, Kundenorientierung, Innovation, Kompetenz, Disziplin, Innovation, Schnelligkeit, Fairness, Integrität, Partnerschaft, Nachhaltigkeit, Integrität, Verantwortungsbewusstsein, Kundenorientierung, Wohl der Menschen, Nachhaltigkeit, Chancengleichheit, Leistung, Bildung, Kundenorientierung, Werthaltigkeit."

Hat jemand mit diesen Werten Probleme? "Wir wollen unzuverlässig, faul, verantwortungslos, undiszipliniert und inkompetent sein, der Kunde ist uns wurscht, wir hassen Innovationen, lieben Ungleichheit und Hierarchien…" – das wird man nicht antreffen. Mit anderen Worten: Diese Werte sind selbstverständlich, von begrenzter Zahl und beliebig austauschbar.

Wie läuft es tatsächlich?

Nehmen wir eine Team-Charter: "Wir sind zuverlässig, pünktlich und respektieren einander. Wir entscheiden gemeinsam, hören uns zu, lassen einander ausreden, …" Und wie läuft es tatsächlich? In einer Firmenumgebung, die beispielsweise über lange Jahre von Unpünktlichkeit geprägt worden ist, werden dieselben Menschen, die die Team-Charter aufgestellt und unterschrieben haben, schon in das nächste Meeting wieder zu spät kommen oder ihre Termine nicht einhalten. Und wenn jemand die Erfahrung macht, dass Karrieren in seinem Unternehmen hauptsächlich auf dem Einsatz von Politik, Machtkämpfen und Ellenbogen beruhen, wird er sich, um nicht unterzugehen, nicht an die statuierten Werte "Respekt, Chancengleichheit, Partnerschaft" halten, sondern sich die unausgesprochene Basis der Unternehmenskultur zu eigen machen, die man in diesem Fall beschreiben könnte mit dem römischen Zitat "homo homini lupus" (der Mensch ist dem Menschen gegenüber ein Wolf).

Denn der Mensch handelt nicht seinen Werten entsprechend, sondern er richtet sich nach gesellschaftlichen Normen. Die sagen, "was bei uns üblich ist"; die bestimmen sein Weltbild, so wie er es erfahren und gelernt hat. Und mit seinem Handeln versucht er, sein Weltbild zu bestätigen. Das erwünschte Weltbild entspricht dem erfahrenen aber nur, wenn Werte und Normen übereinstimmen.

Wie erreicht man das? Wenn die formulierten Werte die Unternehmens- oder Projektwelt verbessern sollen, müssen zwei Bedingungen erfüllt sein:

1. Erfolgreiche Vorbilder. Wenn der Chef oder der Sponsor die Werte nicht selber lebt, sondern die alten Muster reproduziert, dann bestätigt er damit das bestehende Weltbild der Mitarbeiter und trägt zur Zementierung bei.
2. Die Werte müssen die Sanktionierung von Nichtbeachtung nach sich ziehen oder, neutraler, ein Feedback ermöglichen. Ein berühmtes Beispiel ist die Parole der Französischen Republik: Freiheit, Gleichheit, Brüderlichkeit. Verstöße gegen die beiden ersten kann der Staat sanktionieren, fehlende Brüderlichkeit aber nicht, denn "die Gedanken (und Gefühle) sind frei".

Der Mensch lernt aber nicht ohne Feedback, und schon gar nicht, wenn es um Verhaltensänderungen geht.

Sinnvolle Werte wählen

Wie war das mit der Team-Charter? Mangelnde Zuverlässigkeit kann man sanktionieren; man muss es allerdings auch konsequent tun, sonst ändert sich nichts. Mangelnder Respekt ist aber nicht sanktionierbar, es sei denn, er äußert sich in Artefakten wie etwa tätlichen Angriffen. Insofern ist "Respekt" als Wert zwar äußerst lobenswert, aber relativ sinnlos, da nicht einzufordern.

Die anfangs gesammelten Unternehmenswerte fordern die Frage heraus: Wie will sich ein Unternehmen damit profilieren? Antwort:

1. Die Einhaltung muss kontrollierbar sein. Andernfalls bleibt nur Material für "Bullshit-Bingo".
2. Da alle Firmen dieselben Werte für sich reklamieren, kann nur eine Auswahl und Priorisierung Unterschiede schaffen.
3. Man muss in den gewählten Werten herausragen und das muss man die Stakeholder auch wissen und spüren lassen.

Der Härtetest ist die Frage: Was sind wir bereit zu investieren um des Wertes willen, auch wenn es sich – kurz- oder mittelfristig – nicht finanziell auszahlt?

Ein Leuchtturm

Hier ist einer der Leuchttürme meiner beruflichen Erfahrung – besonders spannend im Licht jüngster Skandale: ein Pathologie-Labor ließ sich zertifizieren nach ISO 9000 ff, und in der Vorbereitung sprachen wir über die geforderte "Qualitätsphilosophie". Die war dort längst formuliert und lautete: "Handle so, als ob es um Deine Angehörigen ginge!"

Zu den Aufgaben eines Labors gehört, von Ärzten eingesandte Proben auf das Vorkommen von Krebszellen zu untersuchen und dem Arzt die Diagnose mitzuteilen. Der betroffene Patient, der interessanterweise weder zahlender "Kunde" noch "User" ist, stellt eine vorrangige Anforderung an diese Dienstleistung: er will seine Ungewissheit beseitigt haben. Die Diagnose soll so schnell wie möglich vorliegen, und sie soll zuverlässig stimmen. Und die Betreiber diese Labors lebten ihre "Philosophie", indem sie ungewöhnlich viel Aufwand, Zeit und Geld investierten in Kurierdienste, Kommunikationsmethoden, Qualifikation der Mitarbeiter, Zweitgutachten und die Dokumentation bemerkenswerter Fälle.

Das Ergebnis waren Branchen-Spitzenwerte in Schnelligkeit und Diagnose-Verlässlichkeit in Routine- wie auch in Sonderfällen, und bemerkenswert daran ist, dass die Krankenkassen als zahlende Kunden diese Mehraufwände keinesfalls gesondert honorierten. Sie gingen also zu Lasten des Betriebs, und da kann man mit Fug und Recht von "gelebten Werten" sprechen.

Sollten Sie also mit dem äußerst lobenswerten Gedanken spielen, für Ihr großes und anspruchsvolles Projekt eine Team-Charter mit Ihrem Team zu vereinbaren, sehen Sie zu, dass es nicht einfach eine Sammlung von "Gutmenschen-Statements" wird, sondern achten Sie auf eine sinnvolle Auswahl der Werte, auf Umsetzbarkeit durch passende Maßnahmen, die sich auch steuern lassen sowie als Projektleiter auf Ihre eigene Vorbildfunktion. Und lassen Sie dem Team immer wieder ein Feedback zukommen (durch Sie selber oder durch Andere), was das "Leben" der Werte betrifft. Dann ändert sich vielleicht doch einmal das Weltbild und damit auch die reale Projektwelt.