Aus Sorge vor Fehlern und Risiken werden in der Projektpraxis immer kompliziertere Formalismen geschaffen, die höhere Sicherheit gewährleisten sollen. Das Ergebnis sind komplexe und undurchsichtige Projektmanagementsysteme, die hohe bürokratische Anforderungen an die Projektteams stellen – die eigentliche Projektarbeit leidet. Volker Schönichen analysiert in seinem Artikel, warum Projektmanagementsysteme immer komplexer werden und plädiert für eine Rückbesinnung auf die Einfachheit. Beispielhaft zeigt er, wie sich durch mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken der Mitarbeiter Systeme vereinfachen lassen.
Aus Sorge vor Fehlern und Risiken werden in der Projektpraxis immer kompliziertere Formalismen geschaffen, die höhere Sicherheit gewährleisten sollen. Das Ergebnis sind komplexe und undurchsichtige Projektmanagementsysteme, die hohe bürokratische Anforderungen an die Projektteams stellen – die eigentliche Projektarbeit leidet. Volker Schönichen analysiert in seinem Artikel, warum Projektmanagementsysteme immer komplexer werden und plädiert für eine Rückbesinnung auf die Einfachheit. Beispielhaft zeigt er, wie sich durch mehr Eigenverantwortung und unternehmerisches Denken der Mitarbeiter Systeme vereinfachen lassen.
Die IT Abteilung einer Bank verfügt seit Jahren über ein Projektmanagementsystem, das historisch im eigenen Hause gewachsen ist. Im Laufe der Zeit hat es sich zu einem komplexen Regelwerk entwickelt: Vielfältige Querschnittsfunktionen sowie Steuerungsgremien und das Management haben immer mehr Anforderungen an Planung, Überwachung und Steuerung der Projekte gestellt. Die Projektleiter sind durch die Fülle unterschiedlicher Bestimmungen überfordert. Würden sie alle Präsentationen und Berichte tatsächlich im gewünschten Umfang und der gewünschten Qualität erstellen, bliebe kaum noch Zeit für die eigentliche Projektleitung.
Warum entstehen so viele überladene und undurchsichtige Projektmanagementsysteme? Hierfür gibt es hauptsächlich zwei Gründe: Erstens nehmen gesetzliche und sonstige Anforderungen an die Transparenz der Unternehmensführung permanent zu, was intern zu immer neuen und umfangreicheren Berichtspflichten führt. Zweitens reagiert man in einem einseitig auf Absicherung ausgelegten Umfeld auf Probleme oder Krisen durchweg mit der Verdichtung von Controllingzugriffen und der Vermehrung von administrativen Tätigkeiten - "Administrivialitäten", wie Tom DeMarco es bezeichnen würde.
Jürgen Fuchs, ein viel beachteter Querdenker deutscher Unternehmenskultur, kritisiert in seinem Buch "Lust auf Deutschland", dass deutsche Unternehmen dazu tendierten, im Falle von Problemen neue Richtlinien zu erlassen, anstatt mit situations- und aufgabengerechten Problemlösungen zu reagieren. In diesem Zusammenhang nennt Fuchs folgenden wahren Vorfall: "Einer alten Dame war beim Besuch der letzten Ruhestätte ihres Gatten der Grabstein auf den Fuß gefallen. Sie klagte gegen das Friedhofsamt und gewann. Daraufhin wurde im Jahr 2002 die 'Grabstein-Rüttel-Verordnung' in Kraft gesetzt. Diese schreibt vor, dass auf allen Friedhöfen in allen Städten der Republik einmal im Jahr alle Grabsteine von Bediensteten des Friedhofamts gerüttelt werden müssen."
In Unternehmen geht es oft ähnlich zu. Viele Projekte werden einzig und allein initiiert, um erweiterte Berichtspflichten aufgrund neuer Gesetzgebungen oder gesteigerter Anforderungen von Aufsichtsbehörden oder Börsen zu erfüllen. Neue Prozesse und Organisationseinheiten werden geschaffen, neue und erweiterte Berichte erstellt. Diese Projekte sind notwendig, denn gesetzliche oder sonstige äußere Rahmenbedingungen sind als gegeben hinzunehmen. Dennoch ist es wichtig, keiner übertriebenen Leidenschaft für Transparenz bzw. keinem einseitigen Sicherheitsdenken zu erliegen, sondern den Trend als solchen zu erkennen, das darin liegende Potenzial sinnvoll zu nutzen und wo nötig und möglich gegenzusteuern.
Unter Projektleitern ist mittlerweile ein breites Wissen über die Grundlagen des Risikomanagements vorhanden. Das lässt sich sowohl in der Ausbildung von Projektleitern als auch in der Beratung und dem Coaching feststellen.
Sicherlich ist es gut, wenn die Risiken vor der Projektgenehmigung und während der Projektausführung durch entsprechende Vorkehrungen angemessen berücksichtigt werden. Doch was passiert, wenn das Pendel zu stark in Richtung Absicherung ausschlägt? Dann tritt eine Verlangsamung oder sogar eine Lähmung des Projektgeschäfts ein und Chancen werden oft nicht erkannt bzw. nicht ergriffen. Da es keine Chancen ohne entsprechende Risiken gibt, könnte man Risikomanagement mit gleichem Recht auch Chancenmanagement nennen.
Die Praxis offenbart einen Trend zur einseitigen Interpretation des Risikomanagements in Richtung "Absicherungsmanagement". Probleme im Projektgeschäft gibt es immer, aber keiner will dafür die Verantwortung übernehmen. Deshalb sichert sich das Management gegenüber äußeren Instanzen ab, das Projektcontrolling fordert entsprechende Sicherheiten von den Projekten, Projektleiter bemühen sich, diese Sicherheiten mindestens formal durch Risikolisten abzubilden. Und die Projektmitarbeiter - die Experten und Leistungserbringer - leben folgerichtig das, was das System von ihnen verlangt: Sie sichern sich ebenfalls ab und verwenden eine erheblichen Teil ihrer Zeit zur Berichterstattung, anstatt sich mit ganzer Kraft auf die eigentlichen Lösungen und Aufgabenstellungen zu konzentrieren. Formal genügen sie damit den Anforderungen des so genannten Risikomanagements. Faktisch jedoch erbringen sie häufig Blindleistungen. Projektchancen bleiben ungenutzt, die nicht so offensichtlichen Probleme werden weiterhin verschwiegen und neue, risikobehaftete Ansätze bleiben unverfolgt.
Man fragt sich: Wo sind eigentlich die Menschen geblieben, die Chancen und Risiken wie mutige Unternehmer zum Vorteil ihrer Unternehmen managen? Wo sind die Manager, die dieses wollen und fördern?
Die Unfähigkeit sich von alten Zöpfen zu trennen, ist ein weiterer Grund, warum Projektmanagementsysteme immer komplizierter werden. Um sich klar zu machen, wovon die Rede ist, braucht man nur an den eigenen Dachboden zu denken: Im Laufe der Zeit sammeln sich unzählige Gegenstände an, von denen man oft gar nicht mehr weiß, wozu sie angeschafft wurden oder wie sie evtl. noch verwendet werden könnten.
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