Das Projektmanagement im künstlerischen Bereich ist eine besondere Herausforderung, denn es wird stark von den ausführenden Künstlern beeinflusst, die auf eine sehr emotionale Weise mit dem Projekt verbunden sind. Muss etwa ein Bildhauer oder Maler ein Kunstwerk verkaufen und ist der Käufer eine Person, die der Künstler als ungeeigneten neuen Besitzer ansieht, so entsteht viel emotionale Sprengkraft. Das gleiche gilt, wenn z.B. ein Komponist erlebt, dass eine Einspielung sich zwar hervorragend verkauft, die Käufer aber nur oberflächliches Verständnis für seine Musik haben – sie das Stück also aus Sicht des Komponisten aus einer "falschen" Motivation heraus kaufen.

Schließlich spiegelt der Künstler seine ureigene Persönlichkeit in seinen Werken wider, so dass die Verbundenheit wesentlich tiefer geht, als dies zwischen Produzent und Produkt in den meisten Fällen üblich ist. Ein gelungenes Projekt drückt sich für Künstler nicht nur durch ökonomischen Erfolg aus. Wichtige Bewertungskriterien sind für ihn auch Aspekte künstlerischer Selbstverwirklichung und – um beim obigen Beispiel zu bleiben – im Idealfall die Gewissheit, von seinem Publikum verstanden zu werden.

Auf jeden Fall wird der Projektmanager regelmäßig und sehr deutlich mit der emotionalen Sprengkraft solcher Projekte konfrontiert – aus welchen Gründen auch immer. Damit sich diese nicht gegen das Projekt richtet, muss der Projektmanager eine ausgleichende und vermittelnde Funktion etwa zwischen Künstler und Sponsor beziehungsweise Künstler und Projektgegebenheiten übernehmen.

Emotionale Sprengkraft in Kombination mit harten Rahmenbedingungen

Trotz der oben geschilderten, stark emotionalen Komponente von Kunstprojekten gilt für diese jedoch gleichzeitig ein weitaus härterer Rahmen als für viele andere Projektarten: Der Termin einer Musikveranstaltung ist unverrückbar festgelegt, das vereinbarte Programm muss in optimaler Qualität "geliefert" werden und das Budget ist fest vorgegeben. Während andere Projekte noch als erfolgreich betrachtet werden, wenn sie "nur" einen Tag später als geplant abgeschlossen werden, so käme dies bei einem Konzert einem völligen Scheitern des Projekts gleich.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, darf sich der Projektmanager eines künstlerischen Projekts nicht auf die formellen Aspekte des Projektmanagements zurückziehen, sondern muss flexibel und kreativ dafür sorgen, dass alle Hürden, die vor dem Projektziel stehen, sicher überwunden werden. Mit anderen Worten: Er muss sich auf die Kerntugenden des Projektmanagements besinnen, wie z.B. Eigenverantwortlichkeit, Flexibilität, Sachlichkeit, Kommunikationstalent oder Diplomatie. Diese gelten zwar genauso für alle anderen Projektarten, nur können sie dort oft nicht so deutlich wahrgenommen werden. Die folgenden Beispiele, oft mit anekdotischem Charakter, verdeutlichen diese Kerntugenden besser als es jede systematische Darstellung leisten könnte. Lassen Sie sich von den folgenden Erlebnissen inspirieren, um für Ihre eigenen Projekte zu entdecken, wie Sie mehr zum Projekterfolg beitragen können, als in den Lehrbüchern steht.

Was kennzeichnet Projektmanagement im Bereich Musik?

In der Regel begleitet der Musik-Projektmanager ein Projekt von der ersten Idee bis hin zur Dokumentation und der Abschlussrechnung. Meist wird er direkt von der hinter dem Projekt stehenden Institution, z.B. einem e.V. beauftragt und entweder fest angestellt (Konzertreihen, Ensembles) oder als Freiberufler engagiert (ein Projekt, Festivals). Die Veranstalter können ganz unterschiedlicher Art sein, z.B. ein Verein oder ein Konzerthaus. Die Projektmittel stammen meist aus öffentlichen Fördertöpfen, z.B. der EU, des Landes oder von Stiftungen. Ohne diese indirekten Auftraggeber wären viele Projekte nicht finanzierbar. Die Schattenseite ist allerdings, dass die genannten Institutionen auch die volle Abrechnungshoheit haben.

Dem Projektmanager wird in der Regel der Etat für ein Ensemble oder eine Konzertreihe komplett übertragen. Im Ablauf des Projekts ist der Projektmanager selbst für jeglichen Daten-, Handlungs- und Informationsfluss zuständig − sei es, dass er die Aufgaben selbst übernimmt oder sie delegiert und koordiniert. Es ist üblich, viel Eigenverantwortung zu übernehmen und Vorgesetzte z.B. nur bei einer Etatüberschreitung oder bei gravierenden Änderungen einzubeziehen.

Darüber hinaus hat es der Musik-Projektmanager mit einem dichten Netz von Partnern zu tun: Veranstalter von Konzertreihen und Festivals, Konzerthäuser mit eigener Logistik, Lieferanten, Vermieter, Instrumentenbauer, Stagemanager und Rundfunkanstalten (Mitschnitt). All diese Kontakte sind letztendlich Projekt-Stakeholder. Das Arbeitsumfeld ist somit stark geprägt von der Zusammenarbeit mit vielen Freiberuflern und flachen Hierarchien. Andererseits spielt aber auch die Verwendung öffentlicher Mittel und die daraus resultierenden strengen Regeln eine große Rolle.

Wichtig für Kulturprojekte ist das öffentliche Interesse am Projekt: Dieses ist entscheidend, um die Ausgaben gegenüber den öffentlichen Geldgebern zu belegen. Daher ist es wichtig, dass sich der Projektmanager mit dem Projekt im richtigen Umfeld präsentiert, z.B. auf inhaltlich passenden Festivals, in Konzertreihen, aber auch bei Gedenkveranstaltungen oder beim Engagement für den Aufbau eines neuen Konzertorts.

Jedes Projekt ist sehr individuell und stark vom Inhalt geprägt, der vom Kammerkonzert in der Philharmonie über Cross-Over-Veranstaltungen, Theater- oder Videoproduktionen bis zu Ausstellungen mit thematischen Schwerpunkten reichen kann.