Wie sind Ihre Erfahrungen mit der Größenangabe "one size fits all"? Da die Menschen doch sehr unterschiedlich gebaut sind, fragt man sich, wie es eine Kleidergröße geben soll, die allen passt. In Wahrheit gibt es diese natürlich nicht. Die Hersteller fertigen eine Einheitsgröße (dies vereinfacht den Produktionsprozess und ist deshalb billiger) und wem die Kleidung nicht passt, der muss sie ja nicht kaufen. In der Textilindustrie mag dieses Prinzip seine Berechtigung haben und Firmen zum Erfolg führen. In den letzten Jahren beobachten wir jedoch verstärkt, dass etliche Unternehmen versuchen, das Prinzip "One size fits all" auf ihr Projektmanagement zu übertragen.
Sehr deutlich wird dies bei den Projektmanagement-Handbüchern. Diese werden häufig so konzipiert, dass sie auf alle Projekte anwendbar sein sollen. In der Praxis muss man aber feststellen, dass viele PM-Handbücher nicht genutzt werden. In diesem Artikel wollen wir der Frage nachgehen, warum das so ist und weshalb PM-Handbücher oft zum Scheitern einer Projektmanagement-Einführung beitragen. Ausgehend von praxisnahen Erkenntnissen sollen dem Leser Anregungen vermittelt werden, wie PM-Handbücher erfolgreich eingeführt werden können.
Gemäß DIN 69905 ist das PM-Handbuch eine "Zusammenstellung von Regelungen, die innerhalb einer Organisation generell für die Planung und Durchführung von Projekten gelten."
Der PMBOK Guide liefert eine ähnliche Definition, spricht aber nicht vom PM-Handbuch, sondern vom PM-System, dessen Bedeutung etwas weiter gefasst ist: "Ein Projektmanagementsystem ist eine Zusammenstellung von Prozessen und zugehörigen Steuerungsfunktionen, die zu einem funktionsfähigen, vereinheitlichten Ganzen konsolidiert und kombiniert werden." Soviel zur Theorie.
Ein besseres Verständnis erhält man, wenn man die Inhalte eines PM-Handbuchs betrachtet (Tabelle 1). In den meisten Unternehmen besteht Konsens darüber, über welche Bestandteile ein PM-Handbuch verfügen muss, die Ausgestaltung kann sich dagegen deutlich unterscheiden.
| Inhalte eines PM-Handbuchs | Erläuterungen |
|---|---|
| Vorgehensmodell | Definierte Vorgehensweise der Projektabwicklung pro Projektart und -kategorie. |
| PM-Prozesse | Eine Beschreibung der Prozesse in jeder Phase. Eine Orientierung am PMBOK Guide ist sinnvoll, muss aber pragmatisch bleiben. Aus den 44 Prozessen muss man die für das Vorgehensmodell relevanten auswählen und an die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen anpassen, z.B.: Anforderungsmanagementprozess, Änderungsmanagementprozess, Konfigurationsmanagementprozess, Risikomanagementprozess, Kommunikationsmanagementprozess, etc. Wie man die Prozesse strukturiert - z.B. nach Wissensgebieten oder nach Prozessgruppen - ist gleichgültig. Wichtig ist, die Durchgängigkeit der einmal gewählten Strukturierungsform zu gewährleisten. |
| PM-Methoden | Eine Beschreibung der einzusetzenden Methoden in Form von Verfahrensanweisungen, z.B.: Schätzverfahren (z.B. Function Point), Controllingverfahren (z.B. Earned Value), Risikoanalyse (z.B. Monte-Carlo-Simulation), etc. |
| PM-Tools und -Templates | Darunter fallen alle im Unternehmen verfügbaren PM-Tools und Templates, die den Projekten zur Verfügung gestellt werden. Dies kann vom professionellen Planungstool bis hin zu "einfachen" Templates für den Projektstatusbericht reichen: Template für den Einsatz von Function Point, Microsoft Project für Earned Value, Microsoft Project plus Add-In für die Monte-Carlo-Simulation, etc. |
| Organisatorische Rahmenbedingungen |
Beschreibung von: Projektorganisation incl. Steuerungsgremien Rollen im Projekt mit Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen für alle Projektbeteiligten Projektablage etc. |
| Änderungsprozess PM-Handbuch | Definierter Prozess, der die Integration von Verbesserungen und Änderungen steuert. Insbesondere die Aufnahme von Erfahrungen aus "Lessons Learned" ist ein wichtiger Bestandteil des Änderungsprozesses. |
| Glossar | Ein Glossar aller firmenspezifischen Begriffe, die für das Verständnis der unternehmensspezifischen Vorgehensweise im Projektmanagement wichtig sind. |
Ein PM-Handbuch legt fest, wie Projekte in einem Unternehmen abgewickelt werden. Aus einer klar definierten Vorgehensweise kann ein Unternehmen großen Nutzen ziehen:
Viele Unternehmen nutzen diese Vorteile nicht. In acht von zehn Fällen ist das PM-Handbuch veraltet oder wird nicht angewendet. Die Mitarbeiter können nicht erkennen, welche Vorteile ihnen das PM-Handbuch bringen sollte und lehnen es deswegen ab.
Betrachten wir ein mittelständisches Software-Unternehmen. Es lebt vom Verkauf, der Anpassung und der Einführung von Standardsoftware. Das Unternehmen verfügt über ein PM-Handbuch und alle Projektleiter sind angehalten, sich an den dort dokumentierten Abläufen zu orientieren, die vereinbarten Methoden und vorhandenen Vorlagen einzusetzen und zu nutzen.
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