Unprofitable, verschleppte oder sinnlose Projekte vergeuden Ressourcen und vernichten Werte - aus Controllersicht eine Katastrophe. Daher ist es Aufgabe eines (Projekt-)Controllers, mögliche Wertvernichter zu identifizieren, um das Unternehmen vor Verlusten zu schützen. Wann der Zeitpunkt gekommen ist, um ein Projekt einzustellen, ist allerdings nicht ohne weiteres zu erkennen und bedarf einer detaillierten Analyse. Im Folgenden wird dargestellt, anhand welcher Kriterien ein Controller Projekte beurteilen kann, um eine Empfehlung für oder gegen einen Projektabbruch an Projektleiter und Management auszusprechen.

Der Beitrag baut auf der mehrteiligen Serie "Pragmatisches Projektcontrolling für KMU" (siehe Abschnitt "Literatur") auf und setzt voraus, dass die Projekte des Unternehmens nach Gesamtattraktivität (technologische und strategische Bedeutung sowie Wirtschaftlichkeit) und Risiko bewertet wurden. Diese Bewertung kann in einem Blasendiagramm visualisiert werden (Bilder 1 und 2). Wie man ein Attraktivitäts- und Risikoportfolio Schritt für Schritt erstellt, ist in der oben genannten Serie ausführlich dargestellt, und wird in diesem Beitrag nicht näher erläutert.

Wirtschaftlichkeit sichern mit Projektcontrolling

Ist ein Projektcontrolling im Unternehmen etabliert, ist es Aufgabe des Projektcontrollers, die Projekte regelmäßig zu Fixterminen (z.B. Quartalsende) zu überprüfen. Falls das Unternehmen über kein eigenes Projektcontrolling verfügt, sollte der Unternehmenscontroller die Projektbewertung aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten vornehmen. Ziel muss es sein, unprofitable und wertvernichtende Projekte zu identifizieren und so schnell wie möglich einzustellen, um die daraus frei werdenden Ressourcen und finanziellen Mittel wirtschaftlich einsetzen zu können.

Kooperation von Controlling und Projektmanagement

Projektcontrolling ist ein Teilbereich des Unternehmenscontrollings und liefert eine betriebswirtschaftliche Sicht auf die Projekte (z. B. durch Erfolgs- und Liquiditätsdaten der Projekte in Periodenbetrachtungen). Diese Sicht unterscheidet sich von der des operativen Projektmanagements, wobei das Projektcontrolling als Unterstützer der Projektleitung gesehen wird. Gibt es keine klare Abgrenzung zwischen den Aufgaben des Projektmanagements und des Projektcontrollings, erschwert das die Arbeit des Controllings. Stehen sich Controller und Projektleiter sogar als Gegner gegenüber - was in der Unternehmenspraxis durchaus vorkommt - ist es für einen Controller äußerst schwierig, für das Unternehmen vorteilhafte aber unangenehme Entscheidungen zu treffen, ohne damit vermeintlich gegen die Projektmanager zu handeln.

Wie gut die Zusammenarbeit von Controlling und Projektmanagement in einem Unternehmen funktioniert, wird in erster Linie durch die Unternehmenskultur und ‑organisation bestimmt. Wichtig sind eine klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten, eine offene Gesprächskultur und das Commitment des Managements, den betriebswirtschaftlichen Nutzen der Projektarbeit sicherzustellen und mittels einer Leistungskontrolle nachzuweisen. Definierte und etablierte Controllingprozesse, die Zeit und Art der Projektbewertung festlegen, fördern eine sachorientierte Zusammenarbeit. Die Entscheidung gegen die Weiterführung eines Projekts ist unter diesen Bedingungen für alle Beteiligten nachvollziehbar und wird sowohl vom Management als auch vom Projektleiter eher mitgetragen.

Die Leistungs- und Kostenkontrolle eines Projekts durch einen Controller darf nicht als Misstrauen gegenüber dem Projektleiter missverstanden werden. Ebensowenig darf der Abbruch eines unprofitabel gewordenen Projekts automatisch als persönliches Versagen des Projektleiters bewertet werden.

Prozesse definieren und etablieren

Um die Einstellung eines unrentablen Projekts zu bewirken, sollte ein vorgeschriebener Instanzenweg existieren, den der Controller beschreiten kann. Gibt es nur ein rudimentäres Projektcontrolling, fehlt dieser Instanzenweg meist. Ohne entsprechende Prozesse muss der Controller selbst einen Weg durch die unternehmenseigenen Hierarchien finden, um die betreffenden Entscheider zu finden und die notwendigen Maßnahmen umzusetzen. Dabei geht wertvolle Zeit verloren. Oft wird der Controller auch innerhalb der verschiedenen Machtgefüge des Unternehmens aus politischen Gründen blockiert. Die Wertvernichtung geht in der Zwischenzeit ungehindert weiter.

Unternehmen sollten Möglichkeiten schaffen, die es dem Controlling grundsätzlich erlauben, Projekte kritisch zu durchleuchten. Von großem Vorteil ist es, einen definierten Entscheidungsprozess einzuführen, der den Abbruch eines kritischen Projekts möglichst schnell und nachvollziehbar zulässt - ohne dass Projektleiter oder andere Mitarbeiter als Sündenböcke gebrandmarkt werden. Das ist nur möglich, wenn das Management dies klar unterstützt.

Welche Projekte sind möglicherweise unrentabel?

Die Entscheidung darüber, ob sich ein Projekt noch lohnt oder nicht, setzt eine fundierte Projektbewertung voraus. Im Folgenden wird daher zunächst ein grober Überblick darüber gegeben, wie eine Bewertung der aktiven Projekte erfolgen kann. Danach wird gezeigt, wie sich Performance und Profitabilität der als kritisch erkannten Projekte beurteilen lassen.