Hybride Projekte – also Projekte, in denen ein Teil der Produkte in einem Wasserfall-Ansatz geliefert wird und ein anderer Teil durch agile Entwicklung – stehen vor besonderen Herausforderungen. Die größte ist, dass solche Projekte zwei Betriebssysteme haben, die häufig nicht miteinander harmonieren. Trotz seiner Beliebtheit ist das Scrum-Framework hier oft das Opfer: Scrum wird zurechtgebogen, damit es zum Wasserfall passt, und verliert dadurch seine besondere Dynamik.

Wie kann es also gelingen, den agilen Ansatz von Scrum in ein Projekt einzubetten? Die Lösung Scrumframe geht hervor aus meiner fast achtjährigen Beschäftigung mit der Frage, wie ein guter organisatorischer Rahmen für Scrum beschaffen sein muss, und wie PRINCE2® diesen Rahmen sichern kann. Scrumframe wurde entwickelt für hybride Projekte in einer regulierten Branche, dem Finanzsektor, eignet sich aber auch für andere Branchen.

Anhand von Implementierungen in unterschiedlichen Organisationen, die ich begleitete, beschreibe ich zunächst den Kern von Scrum und die sich daraus ergebenden Probleme bei der praktischen Einbettung. Diese Beispiele zeigen, dass Scrum keine Hinweise liefert, wie Scrum Teams einer Überregulierung entgehen können, weil das Framework sich nicht um die Organisation kümmert.

Anschließend beschreibe ich die Lösungen, die das Konzept von PRINCE2 dafür anbietet und wie diese in der Praxis funktionieren. Den Schwerpunkt des Artikels bilden meine Empfehlungen, wie es konkret gelingt, PRINCE2 als Governance-Rahmen für Scrum einzusetzen. Das Ziel meines Ansatzes ist es, dass die Dynamik der Scrum Teams erhalten bleibt und dass gleichzeitig die Organisation den Rahmen und die Bedingungen für diese Teams steuern kann.

Scrum ist leistungsfähig …

Bei Scrum liegt der Fokus ganz auf das Funktionieren des Scrum Teams (Schwaber und Sutherland, 2020). Dieser Ansatz ist sehr gut durchdacht, deswegen funktioniert Scrum so ausgezeichnet, um dynamisch Produkte zu entwickeln. Wer möchte, dass seine Teams in Scrum arbeiten, sollte sich daher fragen: Welche Minimalbedingungen benötigt ein sich selbst steuerndes Team, um zu außergewöhnlicher Leistungsfähigkeit aufzulaufen? Um diese Frage zu beantworten, genügt ein Blick auf einige grundlegende Ergebnisse der Gruppendynamik und der Teamforschung.

Wer gehört zum Team?

Zunächst benötigt das Team Klarheit darüber, wer Mitglied im Team ist, und welche Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten die einzelnen Mitglieder haben. Dazu liefert Scrum klare Vorgaben: Das Team besteht aus Product Owner (PO), Entwickler und Scrum Master, die mit ihren Aufgaben im Scrum Guide beschrieben werden. Im Guide steht zudem, dass die wesentlichen Kompetenzen im Team vorhanden sein müssen. Nur punktuell benötigte Kompetenzen können in Form von Gästen hinzugezogen werden. Ich empfehle, die Zusammensetzung des eigentlichen Scrum Teams über längere Zeit gleich zu lassen, damit die Qualität der Zusammenarbeit ein hohes Niveau erreicht.

Was ist sein Zweck?

Ganz wesentlich ist auch, dass das Team weiß, wozu es da ist. Was ist die Aufgabe, wozu wurde es ins Leben gerufen und welche Ziele soll es verfolgen? Zur Beantwortung dieser Fragen gibt es mit dem Product Owner eine eigene Rolle. Diese Rolle achtet auf das Produkt, das abzuliefern ist und ist verantwortlich dafür, dass das Team effektiv in die richtige Richtung arbeitet.

Wie arbeitet das Team?

Zudem benötigt ein Team Klarheit über seine Arbeitsweise, die Grundsätze, nach denen es arbeitet, und eine Handvoll konkreter Regeln. Also Antworten auf die Frage "Wie tun wir etwas?" Mit dem Scrum Master gibt es auch dafür eine Rolle. Diese dient dem Team als "Servant Leader", indem sie dessen Selbstorganisation fördert und mit ihm gemeinsam regelmäßig die Arbeitsweise evaluiert sowie die Regeln weiterentwickelt.

Zusätzlich gibt es noch die Feinheiten der Teamdynamik, der Methoden sowie Rollen (siehe "Agile Teamentwicklung – dynamisch und bewusst mit Retrospektiven und Team-Radar"), und weitere fördernde Bedingungen. Beispielsweise braucht ein Team in seinen unterschiedlichen Phasen der Teamentwicklung unterschiedliche Hilfestellungen (siehe dazu "Teamentwicklung im Projekt – so klappt's, Teil 2: Durch Stürme zur Struktur"). Doch das wirklich Wichtige deckt Scrum sehr gut ab, indem es die Fragen nach dem "Wer?", "Was?" und "Wie?" beantwortet und in die Verantwortung einzelner Rollen übergibt.

Scrum ist für das Team da

In der Praxis beobachte ich immer mit Freude, wie Scrum sich um das Funktionieren eines Teams kümmert. Die Grundlagen für eine gute Teamarbeit legte bereits 2001 das Agile Manifest mit seinem starken Fokus auf die direkte persönliche Kommunikation, festgehalten in dem Grundsatz: "Individuals and interactions over processes and tools". Weitere Scrum-Prinzipien greifen dies auf und konkretisieren wichtige Aspekte: Das Prinzip "Transparency" betont, wie wichtig in einem Team gleicher Zugang zu relevanten Informationen ist und das Prinzip "Inspection" weist darauf hin, dass ein Team unmittelbare und konkrete Rückmeldung über die eigene Arbeit benötigt.