Richtlinien für Projektmanagement wie z.B. der PMBOK® Guide, das PRINCE2®-Manual oder die IPMA Competence Baseline sollten genauso wie fachliche Expertise im Projektinhalt Grundlage professioneller Projektarbeit sein. Darüber hinaus gibt es jedoch für die Projektbeteiligten eine Reihe weiterer Herausforderungen, die für den Projekterfolg entscheidend sind. An erster Stelle ist hier das Herstellen eines gemeinsamen Verständnisses aller Stakeholder von den Projektzielen zu nennen. Je komplexer und umfangreicher die Ergebnisse eines Projekts sein sollen, desto mehr Abstimmungsbedarf besteht, um dieses gemeinsame Verständnis über die Ziele und auch den Weg dorthin herzustellen. Verschärfend kommen in unternehmensübergreifenden und internationalen Projekten kulturelle Unterschiede hinzu, die weitere Hürden für eine effiziente und effektive Zusammenarbeit darstellen können.

Viel diskutiert, wenig umgesetzt: Die Balanced Scorecard für Projekte

In Fachartikeln und wissenschaftlichen Arbeiten wird seit mehreren Jahren immer wieder der Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) für Projekte diskutiert und vorgeschlagen. Der Fokus liegt dabei auf Großprojekten mit hoher Komplexität, vielen Beteiligten und dadurch bedingtem hohen Abstimmungsbedarf über gemeinsame Interessenslagen (Wagner, 2008) oder auf strategischen Projekten (Fellner, 2003). Allerdings zeigt die Praxis, dass die BSC in Projekten bisher nur vereinzelt Anwendung findet und fortgeführt wird, obwohl unter den Fachleuten Einigkeit darüber herrscht, dass sie ein nützliches Instrument für die Steuerung und Überwachung von Projekten sein kann.

Um herauszufinden, warum diese Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis besteht, möchte ich zunächst klären, ob es überhaupt sinnvoll ist, eine Balanced Scorecard in einem Projekt zu verwenden. Ursprünglich ist die BSC ein Instrument der strategischen Unternehmensführung (s. Infokasten). Projekte finden innerhalb von Unternehmen statt und sind zeitlich befristet, während Unternehmen auf Dauer angelegt sind. Auf den ersten Blick erscheinen die beiden Anwendungsbereiche einer BSC, Unternehmen und Projekt, daher kaum Ähnlichkeiten aufzuweisen.

Allerdings nimmt in vielen Branchen, wie Automotive, Bau, Heath-Care und Öffentliche Verwaltung die Zahl der unternehmensübergreifenden Projekte zu. Zudem werden mit Projekten oft Teilaufgaben eines Unternehmens erfüllt. Typische komplexe und strategisch relevante Aufgabenstellungen für Projekte sind z.B. die Entwicklung und Einführung von neuen Produkten bzw. Dienstleistungen oder weit reichende Organisationsentwicklungen. Unternehmensübergreifende und strategisch bedeutende Projekte können sich über sehr lange Zeiträume erstrecken und stellen eigene Organisationseinheiten dar.

Umgekehrt lassen sich auch Unternehmen aus der Distanz betrachtet als zeitlich befristete, einzigartige und riskante Vorhaben betrachten. Die hohe Dynamik, in der Unternehmen entstehen und auch wieder ihre Existenz beenden, relativiert das Kriterium "auf Dauer angelegt".

Vor diesem Hintergrund verschwimmt die traditionelle Trennung zwischen Projekt und Unternehmen zunehmend: Manche Unternehmen sind kurzfristiger und riskanter als Großprojekte, die ihrerseits gemäß vieler Studien (Kaufmann, 2003; Rump, 2011; Magerkurth, 2011) komplexe und strategische Herausforderungen an Projektmanager stellen und damit dem Management ganzer Geschäftsbereiche oder Unternehmen in folgenden Punkten gleichen:

• Aus unklaren, lückenhaften Vorgaben und Erwartungen, müssen eindeutige und vollständige Ziele und Anforderungen erarbeitet werden.
• Mit Projektbeteiligten unterschiedlicher Herkunft und Kulturen, muss eine Kommunikationskultur entwickelt und gepflegt werden, um ein gemeinsames Verständnis über Ziele und Anforderungen anstreben zu können.

Werden diese Herausforderungen nur unzureichend bewältigt und dies ist durchaus häufig der Fall, folgen daraus schnell weitere Herausforderungen für Manager und Projektmanager: