Das Thema Multiprojektmanagement ist in aller Munde. Viele Unternehmen stehen dabei vor der Herausforderung, ihr Projektportfolio so zu steuern, dass Ressourcen optimal eingesetzt und wichtige Projekte zügig abgeschlossen werden. Besonders groß ist die Herausforderung, wenn nicht nur viele Projekte parallel durchgeführt werden, sondern die Projektlandschaft gleichzeitig extrem inhomogen ist. Dies ist oft bei Unternehmen der Fall, die sich in dynamischen Märkten bewegen wie z.B. die 1&1 Internet AG. Sie zählt mit derzeit etwa fünf Millionen Kundenverträgen zu den führenden Internet-Anbietern in Deutschland. Das Project Office betreut bei 1&1 typischerweise mehr als hundert Projekte gleichzeitig. Die Projektdauer reicht von wenigen Wochen bis zu mehreren Jahren, der Aufwand variiert zwischen wenigen Personentagen und mehreren Personenjahren.

Projekte aller Arten: Welches ist wichtiger?

Die Zielsetzungen der Projekte sind bei 1&1 sehr unterschiedlich, was ein systematisches Multiprojektmanagement erschwert. Es gibt Projekte in gesättigten Märkten, bei denen es vor allem auf effizientes Projektmanagement und Kontrolle des Aufwands ankommt und solche in entstehenden Märkten, bei denen es nur um das "Time-To-Market" geht. Andere Projekte haben eine langfristige Kundenbindung zum Ziel, wobei die Qualität im Vordergrund steht, wieder andere sind strategisch ausgerichtet, um neue Märkte zu eröffnen. Schließlich gibt es Projekte, die man angehen muss, weil die aktuelle Wettbewerbssituation es fordert. Letztere sind sehr kurzfristig zu realisieren, der Vorlauf beträgt nur wenige Wochen.

Eine weitere Schwierigkeit bei 1&1 besteht darin, den Wert oder Aufwand eines Projekts rechtzeitig zu beziffern. Dieses Problem betrifft vor allem strategische und wettbewerbsbedingte Projekte. Bei letzteren sind oft mehrere Versuche notwendig, um herauszufinden, was die Kunden annehmen - auf dieser Basis ist es nicht möglich, einen ROI zu beziffern. Da diese Projekte eine sehr geringe Vorlaufzeit haben, ist es kaum möglich, eine valide Aufwandsplanung zu erstellen. Typischerweise wird in den schnellen Projekten bis zu zwei Dritteln der Laufzeit auf die Klärung des Auftrags verwendet; der Point-Of-No-Return ist zu diesem Zeitpunkt oft schon überschritten.

Das vollständig dezentral geführte Ressourcenmanagement bringt eine zusätzliche Herausforderung. Durch sie haben die einzelnen Ressourcenverantwortlichen eine hohe Ergebnis- und Planungsverantwortlichkeit und der Verwaltungsaufwand ist minimal. Dadurch können einerseits Projekte sehr schnell gestartet und durchgeführt werden, andererseits gibt es keine zentrale Datenbasis über die Auslastung der einzelnen Teams. Diese Information ist dezentral auf die Ressourcenverantwortlichen verteilt. Weiterhin kann die zur Verfügung stehende Ressourcenkapazität nur sehr langsam auf- oder abgebaut werden. Bei Projektlaufzeiten unter sechs Monaten ist Ressourcenaufbau bei einem Ressourcenkonflikt keine wirksame Lösung. Entscheidend ist also, dass die Projekte entsprechend priorisiert werden, um Ressourcenengpässe bei wichtigen Projekten zu vermeiden.

Traditionelle Ansätze liefern keine Lösung

Der traditionelle Ansatz zur Projekt-Priorisierung basiert auf der Gegenüberstellung von Projektnutzen und Aufwand (Kosten). Dazu muss eine Bewertungsfunktion gefunden werden, die auf alle Projekte angewendet werden kann und die eine "richtige" Reihenfolge liefert. Dies gelang bei 1&1 jedoch nicht. Egal welche Bewertungskriterien zugrunde gelegt wurden (Wichtigkeit, Dringlichkeit, strategische Bedeutung, Aufwand, ROI), die resultierende Rangliste der Projekte entsprach nie der Bewertung durch den Vorstand.

In Multiprojektumgebungen ist es üblich, die Projekte mit ihren Ressourcenanforderungen zu planen und dann die daraus entstehenden Ressourcenkonflikte manuell aufzulösen. Allerdings ist dies zum einen nur eine Verschiebung des Priorisierungsproblems von der strategischen Ebene auf die operative. Zum anderen setzt diese ein zentrales Ressourcenmanagement voraus, wie es bei 1&1 nicht vorhanden ist. Außerdem müssen manche Projekte sofort durchgeführt werden, so dass eine vollständige Aufwandsplanung nicht möglich ist. Die traditionellen Methoden zur Projekt-Priorisierung schieden dadurch aus.

Dynamische Projekt-Priorisierung für ein dynamisches Umfeld

Die einzige Möglichkeit bestand zunächst darin, die Projekte durch Entscheidung der Unternehmensführung in eine Reihenfolge zu bringen. Die Folge davon war, dass sich für jedes neue, Projekt die Frage stellte "Welchen Rang braucht das neue Projekt?". Diese Frage konnte zu Projektbeginn noch nicht beantwortet werden und auch der Vorstand wollte hier keine endgültige Festlegung treffen. Die Unternehmensführung forderte deshalb das Project Office auf, den Rang so festzulegen, dass der Projektumfang zum gewünschten Termin realisiert werden kann. Da es bei 1&1 keine zentrale Ressourcenverwaltung gibt, war der einzige, der diese Frage beantworten konnte, der Projektmanager in Zusammenarbeit mit den Ressourcenverantwortlichen. Um das Projekt endgültig und verbindlich in die Rangliste einordnen zu können, fehlte allerdings noch die Rückkopplung der Auswirkungen an die Entscheider.