In vielen Unternehmen existiert kein Verfahren, um systematische Schwächen in der Organisation und der Projektabwicklung frühzeitig zu erkennen und zu vermeiden. Häufig wird erst über ein solches Verfahren nachgedacht, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist und die ProjektkostenProjektkostenProjektkosten bezeichnen den Verzehr von wirtschaftlichen Gütern, die zur zum Erbringen der vereinbarten Projektleistung notwendig sind. Projektkosten werden in Geldwerten gemessen und leiten sich direkt aus dem für das Erbringen der Leistung erforderlichen Aufwand ab. in die Höhe schießen. Im operativen Projekt erfolgt die Früherkennung von Schwächen und Risiken über sorgfältige ProjektplanungProjektplanungProjektplanung ist der Prozess , Ablauf, Umfang, Kosten, Ressourcen, Qualität und andere Aspekte eines Projekts zu planen. und gewissenhaftes ProjektcontrollingProjektcontrollingProjektcontrolling bezeichnet das Controlling innerhalb eines Projekts. Es ist eine der Kernaufgaben der Projektleitung. Das übergeordnete Controlling eines Projekts aus Unternehmenssicht hingegen ist Aufgabe des Programm- bzw. Portfoliomanagements und wird entsprechend als Programm- oder Projektportfolio-Controlling bezeichnet. sowie über ein umfassendes RisikomanagementRisikomanagementRisikomanagement ist der Teil des Projektmanagements, der sich mit der Identifizierung, Analyse und Beherrschung von Risiken für die geplante Projektabwicklung beschäftigt.. Die Entscheider aber, die viele Projekte gleichzeitig im Auge behalten und priorisieren müssen, benötigen eine Gesamtschau über alle Projekte und daher kumulierte, d.h. hoch aggregierte Messgrößen. Nur mit diesen zusätzlichen Informationen können Verbesserungspotenziale in der Organisation und bei den Geschäftsprozessen entdeckt werden, die im einzelnen Projekt nicht sichtbar werden. Kennzahlensysteme können diese Informationen liefern

Im Folgenden erfahren Sie, welchen Nutzen Kennzahlensysteme im Projektgeschäft haben und wie sie eingeführt und angewendet werden. Der Artikel richtet sich zum einen an Geschäfts‑ und PM-Verantwortliche, die ein Kennzahlensystem für ihre Analysen nutzen und seine Einführung veranlassen können. Zum anderen sollen aber auch Projektleiter angesprochen werden, da diese für den Erfolg des Kennzahlensystems entscheidend sind und deshalb von der Güte und vom betriebswirtschaftlichen Nutzen des Verfahrens überzeugt sein sollten.

Warum überhaupt Kennzahlensysteme?

Um ein Geschäft - gleich welcher Art - zu steuern, müssen die Arbeitsfortschritte und Ergebnisse regelmäßig erfasst und Probleme frühzeitig erkannt werden. Die Verantwortlichen stehen dabei vor der Herausforderung, alle Geschäftsfälle und möglichen Probleme im Auge zu behalten - und dies möglichst effizient. Kennzahlensysteme (engl.: Key Performance Indicators oder KPI) liefern hierzu den methodischen Unterbau.

In der Praxis bearbeiten die Verantwortlichen in der Regel nicht nur sehr viele, sondern auch sehr verschiedene Vorgänge. Hierzu folgende Beispiele:

• Fertigung: In einer einzigen Fertigungslinie werden oft Hunderte von Produkten oder Produktvarianten hergestellt. Die Gesamtprozessabläufe sind jeweils unterschiedlich. Zwischen einer Molkerei und einer Halbleiterfertigung besteht dabei im Hinblick auf die Produkt- und Prozessvielfalt kein Unterschied. Die Fertigungsleiter beider Betriebe müssen diese Vielfalt so managen, dass alle Aufträge termin-, qualitäts- und kostengerecht abgearbeitet werden. Wie und anhand welcher Parameter können sie aber jederzeit erkennen, ob ihre Fertigungslinie in Ordnung ist und welche Schwachstellen es gibt?
• Dienstleistungsgeschäft: Serviceabteilungen bearbeiten ständig viele Aufträge gleichzeitig. Beispiele sind die Wartung und die Reparatur von Konsumgütern oder von Industrieanlagen. Die einzelnen Aufträge unterscheiden sich dabei in LeistungsumfangLeistungsumfangLeistungsumfang ist die Menge aller Leistungen, die für die Abnahme eines Projekts verpflichtend zu erbringen sind. und -komplexität sehr stark voneinander und reichen von der Auswechslung eines Drehknopfs für wenige Euro bis hin zur Überholung einer ganzen Anlage. Wie kann der Verantwortliche messen, ob die Auftragsbearbeitung auf einem konstanten Qualitätsniveau und kostendeckend erfolgt?
• Projektgeschäft: Der Geschäftsverantwortliche muss eine Vielzahl von sehr unterschiedlichen Projekten gleichzeitig überblicken und dabei wichtige Entscheidungen treffen, z.B. die Prioritäten festlegen. Es ist egal, ob es sich bei den Projekten um Anlagen-, Entwicklungs- oder Organisationsprojekte handelt. Wie kann der Geschäftsverantwortliche die richtigen Entscheidungen bezüglich der einzelnen Projekte treffen, dabei das Projektportfolio optimieren und gleichzeitig Schwachstellen aufdecken?

Die Geschäftsarten in diesen Beispielen sind zwar grundverschieden, haben jedoch folgende Gemeinsamkeiten: