Wohl jeder Projektleiter kennt den Konflikt, wenn extern vorgegebene Termine und geschätzter Zeitbedarf nicht in Einklang zu bringen sind. In einer solchen Situationen ist der Termin ein Ziel und nicht mehr Ergebnis einer Schätzung. Um das Problem zu lösen, müssen Terminziele und Projektschätzung getrennt betrachtet werden. Hilfreich ist dabei ein Projektplan, in dem sowohl die geschätzten Termine als auch die Fixtermine enthalten sind und der Pufferzeiten ebenso wie Terminkonflikte anzeigt. Josef Schwab beschreibt in seinem Artikel, wie Sie einen solchen Projektplan in Microsoft Project erstellen und zeigt, wie Sie die Pufferzeiten mit Hilfe einer selbst definierten Ansicht übersichtlich darstellen.
Wohl jeder Projektleiter kennt den Konflikt, wenn extern vorgegebene Termine und geschätzter Zeitbedarf nicht in Einklang zu bringen sind. In einer solchen Situationen ist der Termin ein Ziel und nicht mehr Ergebnis einer Schätzung. Um das Problem zu lösen, müssen Terminziele und Projektschätzung getrennt betrachtet werden. Hilfreich ist dabei ein Projektplan, in dem sowohl die geschätzten Termine als auch die Fixtermine enthalten sind und der Pufferzeiten ebenso wie Terminkonflikte anzeigt. Josef Schwab beschreibt in seinem Artikel, wie Sie einen solchen Projektplan in Microsoft Project erstellen und zeigt, wie Sie die Pufferzeiten mit Hilfe einer selbst definierten Ansicht übersichtlich darstellen.
Wohl jeder Projektleiter kennt den Konflikt, wenn extern vorgegebene Termine und geschätzter Zeitbedarf nicht in Einklang zu bringen sind. Sehr plastisch beschreiben Tom DeMarco und Tim Lister dieses Problem in einem Interview: "Wir hatten Projekte, die abgeschlossen sein mussten am Soundsovielten, ganz egal was passiert. In solchen Situationen war der Termin ein Ziel, keine Schätzung. Der einzige Weg aus diesem Schema auszubrechen ist, die Projektziele von den Projektschätzungen zu trennen. Beide sind nützlich, aber sie sind nie das Gleiche."
Tom DeMarco und Tim Lister weisen uns auf den Lösungsweg hin: Man muss methodisch trennen zwischen der Schätzung, die zum Terminplan führt und den Terminzielen, von wem und wie auch immer diese vorgegeben werden.
Auf der einen Seite steht die Aufwandsschätzung. Zusammen mit der Ablaufplanung ergibt sich daraus der Zeitbedarf und - sofern ein konkreter Starttermin für das Projekt vorgegeben ist - der Terminplan. Auf der anderen Seite stehen die Terminziele, die sich im günstigsten Fall die Projektleitung selbst gesetzt hat, die aber oft extern vorgegeben werden.
Falls die extern vorgegebenen Termine später liegen als diejenigen, die sich aus der Aufwandsschätzung ergeben, hat das Projekt zeitliche Spielräume, d.h. Pufferzeiten. Sofern der Projektleiter Einfluss auf diese Termine hat, ist er gut beraten, Pufferzeiten einzubauen, um Risiken abzufangen. Wenn die extern vorgegebenen Termine früher liegen als die Termine, die sich aus der Aufwandsschätzung ergeben, hat der Projektleiter ein Problem und es besteht Handlungsbedarf. Der Projektleiter hat zwei Möglichkeiten: Entweder er optimiert seinen Plan (und die Projektrealisierung) so, dass er die vorgegebenen Termine halten kann oder er versucht, die vorgegebenen Termine neu zu verhandeln.
Auf jeden Fall bedeutet es einen Informationsgewinn, wenn die Projektleitung beide Terminarten, also sowohl die geschätzten als auch die extern vorgegebenen Fixtermine jederzeit im Blick hat, um rechtzeitig handeln zu können.
Die Aufgabe besteht darin, einen Projektplan zu erstellen, der sowohl die geschätzte Termine als auch die Fixtermine enthält und der Projektleitung Spielräume, aber auch Handlungsbedarf bei Konflikten rechtzeitig anzeigt. Dieser Artikel beschreibt, wie Sie in Microsoft Project einen solchen Projektplan erstellen können.
Will man methodisch sauber vorgehen, sollte man den Prozess des Terminmanagements in Anlehnung an die Prozessdarstellung des PMI in drei verschiedene Phasen einteilen:
Zunächst geht es bei der Projektplanung darum, die Eingangswerte zu identifizieren und sich gegebenenfalls noch fehlende Informationen zu beschaffen. Eingangswerte für die Planung sind z.B. Inhalts- und Umfangsbeschreibung (Projektdefinition), Projektphasen bzw. Projektstrukturplan, historisches Wissen und - soweit vorhanden und nützlich - Erfahrungen und Expertenbeurteilungen (Bild 1).
Bild 1: Der Planungsprozess.
Anhand dieser Eingangswerte werden die Vorgänge definiert, in Projektphasen gegliedert, die Vorgangsdauern geschätzt und die Vorgangsbeziehungen festgelegt. Jetzt kann der Projektplan in Microsoft Project entwickelt werden. Als einziger externer Termin wird der Projektanfangstermin eingegeben, der jedoch hypothetisch ist und jederzeit geändert werden kann. Alle anderen Termine berechnet das Programm aus den Vorgängen, deren (geschätzten) Dauern, den Anordnungsbeziehungen und - wenn man mit Ressourcen arbeitet - der Ressourcenverfügbarkeit. Der so erzeugte Projektplan ist vollkommen flexibel: Ändern sich z.B. der Anfangstermin oder eine Vorgangsdauer, werden alle davon abhängigen Termine neu berechnet. Man erhält einen im Prinzip terminneutralen Ablaufplan (Bild 2).
