Die Einführung eines neuen, einheitlichen PM-Systems in ein "gewachsenes" Unternehmen erfordert neue Strukturen und führt zu wesentlichen Veränderungen in den Ablaufprozessen, nicht nur in der Projektarbeit. Sie wirkt sich auch auf die Unternehmenskultur aus. Unterschiedliche Formen des passiven und aktiven Widerstands bei den betroffenen Mitarbeitern sind die Folge. Sie können die Einführung zum Scheitern bringen.
Begleiten und unterstützen die Projektverantwortlichen diesen Veränderungsprozess aber mit Methoden und Prinzipien der Organisationsentwicklung (OE), sind Akzeptanz und Identifikation bei den Betroffenen deutlich höher.
Die Deutsche Post Express GmbH hat erfolgreich ein neues PM-System eingeführt und dabei OE-Methoden und -Prinzipien angewandt. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie das Unternehmen vorgegangen ist und wie es Problemen vorgebeugt hat.
Die Deutsche Post Express ist eine 100%-ige Tochter der Deutschen Post AG. Rund 800 Mitarbeiter erbringen mittels moderner Versandlogistik deutschlandweit Kurier- und Express-Dienstleistungen. Das Unternehmen versteht sich als "Netzwerkmanager", da ein Großteil der reinen Umschlag- und Zustelltätigkeiten an Servicepartner ausgelagert ist. Die Mitarbeiter der Post-Tochter definieren, optimieren und steuern die Produktionsprozesse.
Um in der täglichen Arbeit schnell und flexibel auf die Herausforderungen des Markts reagieren zu können müssen sie immer mehr Themen in Projektgruppen bearbeiten.
Auch bei der Deutschen Post Express gab es vor der Einführung des neuen PM-Systems schon Projektleiter, Projektkoordinatoren, Projektmanager und die stattliche Anzahl von zuletzt 138 Projekten. Die Mitarbeiter verwendeten den Begriff "Projekt" geradezu inflationär.
Als "Projekte" bezeichnete Aktivitäten waren in Wirklichkeit Sonderaufträge, größere Vorhaben oder auch seltene oder umfangreichere Regeltätigkeiten. Manche so genannte "Projektgruppe" entsprach im Grunde nur einem Arbeitskreis oder einer Fachrunde. Es war unklar, wann die Bearbeitung einer Aufgabe ein Projekt ist.
Die Terminologie und das Vorgehen in den Projekten unterschieden sich je nachdem, wer im Team mitarbeitete. Beides mussten die Beteiligten von Fall zu Fall neu definieren und aushandeln.
Außerdem existierte keine strukturierte, zentrale Projektkoordination und -kommunikation. Es gab niemanden, der den Projektleitern als Coach zur Verfügung stand. Kompetenzstreitigkeiten, Informationsdefizite, unklare Ziele, Doppelarbeit, nicht beachtete Schnittstellen, überschrittene Zeit- und Budget-Vorgaben und andere Probleme waren die Folge.
Die Deutsche Post Express arbeitete also in Projekten, aber nicht in Projektstrukturen. In der Mitarbeiterbefragung 2000 wurde die Forderung der Mitarbeiter nach einem einheitlichen strukturierten Projektmanagement-System und einer koordinierten Projektkommunikation laut. Die Geschäftsführung wünschte sich, dass Projekte zukünftig ziel- und qualitätsorientierter, rascher und ressourcenschonender ablaufen.
